Échec ou réussite de l’industrie du coton

Échec

Selon la plupart des témoignages, l’industrie du coton en Zambie se portait à merveille au moment où le projet PROFIT a été lancé. Financé par l’Agence américaine pour le développement international, ce projet avait pour objectif d’augmenter la compétitivité de la Zambie dans le secteur agricole et, par le fait même, de réduire la pauvreté. Dès les balbutiements du projet, le potentiel de l’industrie du coton avait été évalué par le biais de nombreuses analyses de l’économie et d’analyses faites par des donateurs, et il en était ressorti qu’il serait profitable de continuer à miser sur le succès de cette culture, qui représentait un fort potentiel d’exploitation.

Par contre, lorsque les gestionnaires du projet ont mené leur propre analyse pour valider les résultats de précédentes études sommaires, le tableau qu’ils ont obtenu différait du tout au tout. En effet, celui ci montrait que volume des récoltes était figé, que les transformateurs se faisaient une compétition intense en cherchant qu’à ce qu’il n’y ait qu’un seul gagnant, et que le manque de confiance entre tous les joueurs de la chaîne des valeurs était devenu important. Par ailleurs, l’analyse révélait que très peu de profits étaient versés aux fermiers et aux entreprises impliquées; également, on observait une concentration malsaine du risque au niveau du processus de transformation. Quant à la quantité de coton cultivée, elle dépendait étroitement de la production globale et du nombre de fermiers impliqués par le biais du transformateur. De plus, l’on notait chez les fermiers la perception que la terre et le coton ne leur appartenaient pas, qu’on leur donnait des graines pour qu’ils travaillent un peu sur la terre — les récoltes étaient donc limitées — et qu’ils redonnent ensuite à la compagnie le coton récolté en échange d’une très modique somme d’argent. Ils ne vendaient que leur main d’œuvre, car ils n’avaient pas d’autre option.

Les gestionnaires du projet, lorsqu’ils furent confrontés à cette conclusion en complète contradiction avec les perspectives optimistes de l’industrie voulant que tout aille à merveille, ont décidé de rencontrer les divers transformateurs pour les aider à restructurer leur approche économique pour permettre précisément l’augmentation des récoltes des fermiers et leur rentabilité globale. On s’en doute bien, les efforts mis de l’avant par le projet pour que l’industrie s’implique ont échoué sur tous les plans, à l’exception de certaines mesures pour donner aux fermiers une formation qui consistait, grosso modo, à leur montrer des méthodes qu’on leur avait déjà montrées, mais qu’ils n’avaient pas adoptées.

À partir de 2006, les conditions qui, malgré un facteur important d’inefficacité, avaient jusque alors permis de faire progresser l’industrie du coton à la Zambie se sont détériorées. L’on notait, entre autres, une tendance à la baisse des prix du coton, un accroissement du nombre d’occasions offertes aux fermiers de vendre leur main d’œuvre et l’augmentation rapide de valeur de la devise interne; enfin, le niveau de risque que comportait la transformation ne laissait que peu de marge pour l’erreur. Avant longtemps, les transformateurs de coton qui avaient cessé de s’impliquer dans le projet sont revenus pour demander à s’impliquer de nouveau.

Par la suite, les organisateurs du projet ont travaillé avec une gamme d’entreprises de transformation pour les amener à convertir leur méthode de gestion des approvisionnements agricoles, le but étant de réduire les risques agissant sur l’offre en priorisant l’approvisionnement des fermiers productifs. S’il est vrai que le projet a remporté un certain succès en ce qui concerne l’amélioration de la gestion d’approvisionnement des entreprises et la qualité des échanges entre les fermiers et les transformateurs, le projet en tant que tel a échoué dans son objectif d’épargner à l’industrie du coton de vivre une période difficile. Par ailleurs, dans ses moments prolifiques, ce domaine comptait plus de six entreprises actives, mais seules quelques une subsistent encore. Celles là, toutefois, ont bien saisi l’importance de deux choses : l’apprentissage par l’échec, et la nécessité de miser sur des principes clés comme la productivité et la mise en place de méthodes où tous sont gagnants. Ainsi, lorsqu’un échec survient, ces entreprises peuvent apprendre rapidement et s’ajuster efficacement.

Apprentissage

Conséquemment, même si ce projet était un échec dans la mesure où ses interventions n’ont pas empêché le ralentissement de l’industrie du coton, et même si l’industrie du coton n’a pas repris sa vigueur par la suite, cette expérience semble avoir consolidé un fondement systémique. L’efficacité des relations où tous sont gagnants, dans le système de chaîne de valeur restant, a permis de mettre sur pied de nouveaux services permettant de faire évoluer les régions rurales telles, par exemple, l’arrosage et la préparation des terres. Les récoltes ont augmenté et les fermiers qui sont restés voient davantage leur rôle comme étant celui de fermiers, et non plus de main d’œuvre. C’est donc dire que le véritable succès ou le véritable échec du projet dépendra de la stabilité de production du coton; si ce secteur continue à échouer, on apprendra de son échec et on apprendra comment échouer en limitant les dégâts.

Failure

The Zambian cotton industry was going great by most accounts at the start of the PROFIT project.  PROFIT was a USAID funded project that was designed to foster increased competitiveness in the agricultural sector leading to increased poverty reduction.  During the early stages of the project it was assessed and agreed to that the cotton industry provided an excellent opportunity to build upon the success at the time of multiple years of growth according to many economic and donor analyses.

As the project conducted its own analysis to confirm early desk studies it saw a very different picture.  It saw stagnant yields, increasing competition between processers based on win-lose outcomes, and increasing distrust between all players in the value chain.  It also saw very few benefits accruing to farmers or firms in the system, including an unhealthy concentration of risk at the processer level.  The growth had been narrowly defined by overall production and number of farmers getting input via a processer.  The project also identified that farmers did not feel the land or cotton was theirs – they got free inputs, they worked a bit on the land resulting in limited yields, then gave the cotton back to the company for a very small amount of money – they were simply selling their labour because they had no other options.

Faced with this conclusion that ran counter to the overwhelming perspective in the industry that things were great, the project decided to meet with various processors to offer assistance in restructuring the way they did business to specifically improve performance on farmer yields and overall profitability.  As you would guess, the project’s attempts to engage the industry failed except for some support to train farmers – mostly on things they had been trained on before and did not adopt.

The conditions that had allowed the Zambian cotton industry to continue growth despite high inefficiency eroded from 2006 onwards.  Specifically, cotton prices were trending downwards, options for farmers to sell their labour was increasing, the local currency was appreciating rapidly, and levels of risk at the processer level left very little room for error.  Within a short period of time cotton processers, who had stopped engaging with the project came back to ask if the project could re-engage.

The project then worked with a range of processing firms to get them to shift the way they managed farmer-suppliers in order to reduce risks to supply by investing primarily in the better farmers.  While the project had some success in getting firms to improve the way they manage their supply chains resulting in improved relationships between farmers and processors, the project failed to keep the industry from entering a period of distress.  From a peak of upwards of six firms, there are only a few that survive today.    Today though, the firms that are functioning are much better at understanding how to learn and how to manage failure by focusing on key measures like productivity and win-win outcomes so that when failure does come they can learn quickly and adjust effectively.

Learning

So while it is true that from one perspective the project was a failure in that its interventions did not stop the downturn and the cotton industry is much smaller, the project seems to have fostered a stronger systemic foundation. The remaining value chain system relationships have become more effective (win-win) and through their improvements have fostered new services (i.e., spraying and land preparation) to evolve in the rural areas.  Yields have increased and the farmers that remain seem more focused on being cotton farmers as opposed to labourers.  In the end the real success or failure of the project will be if the cotton sector continues to fail in order to learn and learn how to fail effectively.