Succès à court terme, échec à long terme

Échec

Six mois après avoir été embauché, j’ai commencé à travailler avec le district de Machinga à temps partiel, continuant ce que quelques-uns de mes collègues avaient débuté auparavant. Ces derniers avaient aidé le district à mener une enquête sur l’infrastructure pour l’eau rurale. Le but du sondage était d’identifier les zones qui sont fortement et faiblement desservies afin d’améliorer la planification de nouvelles infrastructures et de repérer les infrastructures défectueuses pour les réparer.

Nous avons suggéré une nouvelle approche pour la mise à jour des données sur l’approvisionnement en eau dans les milieux ruraux, qui consiste à utiliser un réseau existant d’agents de vulgarisation du département de la santé déjà établis en zone rurale. Nous étions très optimistes en pensant que l’étude pouvait être gérée de manière durable par le district, sans aide externe continue. À la suite de l’enquête initiale, j’étais responsable d’aider le district à faire des mises à jour trimestrielles.
Le district avait reçu des fonds substantiels d’une de nos ONG partenaires pour réaliser une enquête initiale et il n’était pas ravi à l’idée de procéder à une mise à jour compte tenu de son budget opérationnel limité. Quand les pourparlers pour cette mise à jour ont été entamés, on m’a tout de suite demandé de négocier des fonds additionnels avec notre ONG partenaire.

À ce moment-là, il aurait fallu que je me détache un instant et que j’évalue ce qui était vraiment nécessaire pour la durabilité du projet. Les ressources financières en provenance de l’ONG partenaire ne seraient pas disponibles indéfiniment et le district devrait éventuellement fournir des fonds de son propre budget. J’aurais dû avoir cette discussion avec le district et déterminer ce qui l’aurait incité à prendre en charge le processus de la collecte de données et à le financer eux-mêmes.

Au lieu de cela, j’ai défini le succès par une « mise à jour réussie de l’enquête » et j’ai accordé plus de priorité à l’activité en tant que telle plutôt qu’aux résultats à long terme. Pour soutenir l’engagement du district avec le système, j’ai négocié avec l’ONG partenaire le déblocage d’une petite somme d’argent, soit moins de 200 $. Cela s’est traduit directement par la réussite de la mise à jour.

Trois mois plus tard, il était temps de réaliser une autre collecte de données. Mais cette fois-ci, il n’y avait plus de fonds de l’ONG et mes collègues du district n’étaient pas heureux lorsque je le leur ai dit. Malgré cela, ils ont accepté de financer eux-mêmes la collecte de données. Un essai a donc été entrepris sans conviction, avec un taux de réponse de moins de 50 %. Après trois autres mois, quand il a fallu faire une nouvelle mise à jour, mes collègues ont choisi de ne pas recueillir de données du tout. Ainsi, il a été prouvé que le système de surveillance des infrastructures d’eau de Machinga n’était pas viable.

Apprentissage

Après avoir réfléchi sur le sujet, je peux penser à deux échecs majeurs dans cette histoire :

  1. Accorder plus de priorité aux activités tangibles pour obtenir des résultats. Il est parfois difficile d’avoir du succès dans le domaine du développement et cela peut avoir grandement influencé la façon dont on perçoit le succès. Pour moi, le succès est vite devenu synonyme de collecte de données par le personnel du district; c’était une idée tangible, concrète et simple. Ledit succès n’avait rien à voir avec le fait que le bureau du district valorisait le programme ou avec un changement de comportement. Cela n’a fait que confirmer que mes priorités et celles du district prendraient éventuellement des directions différentes.
  2. C’est un piège classique du développement dans lequel je suis tombé. Dès que j’ai eu un résultat en tête, soit la collecte des données, je n’ai eu aucun mal à obtenir le financement de l’ONG pour y arriver. Cependant, utiliser des ressources financières pour atteindre le résultat envisagé (presqu’un pot-de-vin) a rapidement miné les fondements de sa réelle pertinence, ce qui est nécessaire pour la viabilité à long terme de notre programme.

Depuis cette expérience à Machinga, j’ai adopté une approche presque opposée. Lorsque nous travaillons avec des districts, nous n’apportons pas de ressources financières externes, même pour les enquêtes initiales. Si les districts veulent travailler avec nous pour améliorer leur gestion de la planification et de l’information, ils sont responsables dans un premier temps de financer une collecte des données sans assistance monétaire de notre part ou d’une ONG partenaire. Cela se veut presqu’une preuve a priori que ce que nous entreprenons ensemble est : (a) réellement pertinent pour le district (autrement, pourquoi le financer?) et (b) réellement viable du point de vue financier. Depuis, les gouvernements des districts s’impliquent beaucoup plus dans les projets que nous réalisons ensemble. Cela nous aussi a permis de mieux ériger les fondements de la viabilité comparativement à notre vieille approche.

Failure

Six months into my placement I started working part-time with Machinga district, following up on work that several of my colleagues had started there. They had been assisting the district with conducting a survey of rural water infrastructure. The purpose of the survey was to help identify areas of high and low service, in order to improve planning for new infrastructure, and identify non-functional infrastructure so it could be repaired.

We were proposing a new approach to updating rural water supply data, using an existing network of health department extension workers embedded in rural areas. We were very optimistic that the survey updates could be managed sustainably by the district without on-going external support. Following the initial survey, I was responsible for helping the district conduct quarterly updates.

The district had been given substantial funding from one of our NGO partners to do an initial survey and was not excited about the idea of doing an update with their own limited operational budget. When we began discussing an information update, they immediately requested that I negotiate additional funding from our NGO partner.

At this point, I should have stepped back and assessed what really would have been necessary for sustainability. The funding from the NGO partner would not be available forever and eventually funding would have to be provided from the district budget. I should have had this discussion with the district, and determined what, if anything, would motivate them to take ownership over the data collection process, and fund it themselves.

Instead I defined success as a “successful update of the survey”, and prioritized the one-off activity over the long-term outcome of sustainability. In order to sustain the district’s involvement with the system, I negotiated for our NGO partner to release a small amount of funding for them, less than $200, which they eventually did – leading directly to a successful update of the survey.

It was time for another round of data collection three months later,  however, this time no NGO funding was available. My colleagues at the district were not happy when I told them this yet, despite their reservations, they agreed to try to fund data collection on their own. A half-hearted attempt at data collection emerged, with a less than 50% complete return. Three months later, when it came time for another update, they chose not to do data collection at all. The water infrastructure monitoring system in Machinga had, in effect, been proven unsustainable.

Learning

Upon reflection, I can think of two major failures from this story:

  1. Prioritizing tangible activities as outcomes. Success is hard to find sometimes in development work and can have a serious effect on how we think about it. For me, success quickly became about having the district staff collect data –it was tangible, concrete, and simple. Success wasn’t about the district office valuing the program or about behavior change. This all but guaranteed that my own priorities and the actual priorities of the district would eventually become misaligned
  2. Using distorting financial incentives to achieve an outcome. This is a classic pitfall in development, and one that I walked right into. Once I had an outcome in mind – data collection – it became easy to organize the NGO funding needed to make it happen. But using financial means to achieve my outcome (almost bribery in a way) quickly eroded the foundation of actual relevance that would be necessary for long-term sustainability of our program.

Since the experience in Machinga, I’ve been taking an almost opposite approach. These days, when we work with districts, we bring no external funding, even for the initial surveys. If districts want to work with us to help improve their planning and information management, they are responsible for first funding a full round of data collection without any assistance from us or our NGO partner. This serves as almost a priori proof that the work we’re doing together is: (a) actually relevant to the district (or else why would they fund it?), (b) actually financially sustainable. This has led to district governments being much more invested in the work we’re doing together, and is sowing the seeds for sustainability much better than our old approach.