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De la façon de construire une plateforme communautaire sur mesure

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Dernièrement, quatre campagnes de masse associées, collectivement menées par 1Sky, Clean Energy Works, la Energy Action Coalition et Focus the Nation, se sont données pour mandat la mise sur pied d’une cyberplateforme communautaire sans précédent; il s’agissait pour nos quatre organisations d’un geste d’engagement pour fournir un appui commun à une cyberplateforme commune, que nous avons baptisée « Le réseau action climat ».

Malgré un investissement financier important, malgré des heures de planification, de programmation, de révision, de conception, d’interventions directes et de formation pour assurer le succès de ce projet, en fin de compte, nous n’avons pas pu accomplir ce que nous avions escompté. Nos aspirations pour la cyberplateforme en organisation n’ont jamais pu égaler ni le succès ni la stratégie d’approche de la communauté d’organisation hors ligne. Après 12 mois, nous avons donc mis un terme à ce projet.
Que s’est il passé? Un certain nombre de choses ne se sont pas déroulées comme prévu, malgré tous les efforts déployés par nos quatre organisations, par nos employés et par plusieurs des membres dynamiques et travaillants de notre communauté. Toutefois, presque tous ceux impliqués dans le projet ont dit que si c’était à refaire, ils n’hésiteraient pas, mais, cette fois, après une préparation et une planification adéquates.

Si votre campagne, votre mouvement ou votre cause sans but lucratif envisage la mise sur pied d’une cyberplateforme d’organisation ou d’un cyberoutil communautaire pour intercéder en faveur des intérêts que vous défendez, nous espérons que notre histoire vous permettra d’éviter certains pièges et de réussir vos objectifs en matière d’organisation cybernétique.

Faire l’erreur de ne pas apprendre de ses erreurs

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En 1972, peu après la guerre de libération, CARE m’a envoyé au Bangladesh, “un pays qui fait penser à une empreinte digitale dans un vaste continent” comme l’a décrit avec tant d’éloquence Tahmima Anam. Je devais travailler à un projet coopératif pour l’usage de propriétés inoccupées comme logements (self-help housing). Nous fournissions les plans, les matériaux et l’assistance technique pour aider les gens à construire eux-mêmes, à faible coût, des maisons pouvant résister aux cyclones. Nous avons importé des milliers de tonnes de ciment et assez de feuilles de tôle ondulée pour couvrir une dizaine de terrains de football. Le projet était colossal, mais il a échoué. Les maisons furent construites, mais les coopératives – qui étaient sans doute l’élément le plus important parce qu’elles visaient à générer des fonds destinés à l’emploi et au développement agricole à long terme – échouèrent lamentablement. Nous avions un grand bureau à Dhaka – ou Dacca – beaucoup de jeeps, de camions et de hors-bord en plus d’un personnel international nombreux débordant d’énergie et de bonne volonté. Notre seul problème, c’était que nous n’avions à peu près aucune idée de ce que nous faisions.

Pendant qu’à Dhaka je commandais du ciment en quantité industrielle de Thaïlande, une toute petite organisation se formait à l’autre bout de la ville et dans les régions rurales reculées de Sylhet, au nord. Je me souviens d’avoir rencontré Fazle Hasan Abed au moins une fois en 1972 ou 1973 et d’avoir entendu des gens parler de BRAC avec une sorte d’admiration. BRAC ne faisait rien de remarquable à cette époque qui puisse inspirer une telle attitude, mais tout était remarquable en ces terribles années d’après-guerre. Ce qui frappait les gens, c’était que BRAC était un organisme de développement bangladais, une chose inimaginable dont peu de gens de l’extérieur avaient entendu parler.

Au fil des ans, j’ai eu la chance de retourner au Bangladesh à plusieurs reprises, souvent pour travailler avec BRAC à la conception d’un projet, à une évaluation ou à un rapport. À chacune de mes visites, l’organisme avait évolué. Il y avait toujours du nouveau : dix mille nouvelles écoles, une laiterie, une université, un traitement efficace contre la tuberculose. En 2007, les micro-prêts à vocation sociale accordés par BRAC atteignaient un milliard de dollars. Un milliard. Ce qui est remarquable, c’est que BRAC a remporté tous ces succès dans un des climats les plus hostiles du monde, aux niveaux météorologique, économique et politique. Aujourd’hui, BRAC implante son modèle dans d’autres pays d’Asie et d’Afrique.

Apprentissage

Le projet d’habitation de CARE a échoué parce que nous étions pressés et présomptueux, nous n’avions pas une connaissance suffisante de la culture et de l’histoire de la région, et nous avons négligé le travail préparatoire qui aurait pu nous aider à prévoir ce que nous allions apprendre plus tard à nos dépends. BRAC aussi a dû faire son apprentissage, que ce soit par l’étude, l’expérimentation et même l’échec. Contrairement à ceux d’entre nous qui ont quitté le Bangladesh pour d’autres projets, BRAC est resté. Grâce à l’expérience acquise et à la mise en application des leçons apprises, ses activités se sont étendues et BRAC est maintenant sans doute l’un des organismes de développement qui a le plus d’impact au monde.

Le monde du développement n’est pas cartographié. Si nous savions comment éradiquer la pauvreté, nous l’aurions fait depuis longtemps. Pourtant, la gestion de ce genre de projets se fait toujours en prenant le moins de risques possible; les donateurs exigent des résultats et sanctionnent l’échec. Les projets de développement ne doivent pas simplement éviter les risques encourus lors de l’exploration de nouvelles méthodes et rejeter les échecs. On doit apprendre, se souvenir de ce que l’on a appris et l’appliquer. C’est ce qui distingue l’information, dont nous sommes aujourd’hui inondés, et le savoir, dont nous n’aurons jamais assez.

Faut il le voir pour le croire?

Échec

Bon, d’accord, je veux y bien écrire quelque chose, à ce cybercarnet, parce qu’il est intéressant. Je crois en l’apprentissage par ses erreurs, mais j’aimerais vous rappeler que nous ne pouvons pas tous dévoiler les erreurs que nous avons commises!

Au milieu des années 1990, j’étudiais les dynamiques du genre féminin chez les femmes en milieu rural, dans l’ouest du Kenya. De façon générale, les ONG, les donateurs et les tiers se montraient particulièrement préoccupés par les groupes de femmes.

Apprentissage

Quant à moi, j’ai découvert qu’une bonne compréhension du rôle des hommes dans les groupes de femmes était nécessaire. Autant le développement rend les femmes invisibles, autant il a fait disparaître les hommes, même ceux qui étaient actifs au sein de groupes communément appelés « groupes de femmes ». Je vous invite à lire l’histoire de Frances Cleaver dans son livre, Masculinities Matter! (2000), en vente à Zed Books, sinon à communiquer avec moi pour vous en procurer un exemplaire.

Arrêtons de faire les futés

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En 1988, je travaillais à la mise sur pied d’un programme de prévention des risques de catastrophes naturelles dans Rift Valley, en Éthiopie. À cette époque, le gouvernement du Derg, qui était de tendance « marxiste albanaise », était toujours au pouvoir. L’administration locale, qui gérait les associations de femmes, nous avait demandé d’aider en leur achetant un petit moulin à grains pour réduire le processus manuel de mouture et éviter à ces associations de devoir payer aux propriétaires des moulins locaux des montants exorbitants afin de pouvoir moudre leur grain. À l’époque, après un examen des chiffres, j’en étais venu à la conclusion qu’un tel investissement ne serait pas significatif. En effet, il n’épargnait pas vraiment de travail ni d’argent aux femmes, et l’investissement mettrait un certain temps avant de générer un réel bénéfice.

Cependant, lorsque le régime militaire s’est effondré et qu’on a assisté à une vague générale de pillage dans cette région, les femmes se sont relayées pour monter la garde, jour et nuit, formant un cordon humain autour de leur moulin.

Apprentissage

La valeur réelle du moulin n’était pas d’ordre pécuniaire, mais plutôt liée au sens de renforcement de leur autonomie et à l’espoir qu’il leur procurait.

Voici la leçon à en tirer : il faut d’abord laisser tomber ses idées préconçues et tâcher de voir avec les yeux de ceux que l’on souhaite aider. Pour commencer du bon pied, on doit d’abord prendre le temps d’écouter et de comprendre et non se complaire dans son ingéniosité.

Indonésie : Échec en microcrédit

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J’ai démarré mon entreprise en microcrédit en Indonésie au cours du mois de février 2008. Au milieu de l’année suivante, l’entreprise avait à son actif plus de 400 membres, et le taux de remboursement dépassait 90 %. Nous accordions des prêts variant entre 100 $ et 200 $ à des propriétaires de petites entreprises.

Toutefois, notre plan d’expansion rapide s’est retourné contre nous. Mon équipe en Indonésie et moi même ne choisissions pas soigneusement nos clients de petites entreprises. En 2010, je suis allé en Indonésie et je me suis rendu compte que nos clients empruntaient de l’argent sans avoir une planification d’opération adéquate. Peu de temps après qu’elle ait obtenu un petit prêt, leur entreprise se trouvait en difficulté. Certains utilisaient l’argent pour l’achat de biens de consommation.

En 2010, le taux de remboursement a chuté à 50 %. Nous nous démenons maintenant pour faire augmenter le taux de remboursement à un pourcentage viable.

J’ai donc décidé d’augmenter le taux d’intérêt afin que les microprêts ne soient plus une option économique. Il semble que nos clients nous aient pris pour acquis. L’argent de nos microprêts était prêté à des usuriers; notre argent « économique » n’était pas considéré comme une source précieuse. Jamais je n’aurais pensé que mon projet puisse aboutir ainsi.

Je pensais faire une bonne action

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Il y a quelques années, j’ai trouvé dans un village rural en Inde une herboriste Ayurveda. J’étais à la recherche d’un traitement aux herbes pour le fils d’un de mes patients souffrant de constipation depuis 5 ans.

Cette praticienne Ayurveda m’a conseillé de faire boire au garçon une tasse de lait chaud avec une cuillère de ghee avant d’aller se coucher le soir. Ça a fait des miracles. J’ai commencé à suggérer à des mères américaines et européennes de lui envoyer un courriel pour qu’elle les aide à soigner leurs enfants. Elles l’ont fait et étaient très contentes des conseils reçus.

J’ai donc par la suite suggéré à l’herboriste de démarrer un cabinet en ligne pour qu’elle puisse être rémunérée pour ses conseils. Je suis moi-même un herboriste chinois m’étant spécialisé dans l’aide à la fécondation, et mes clients vivant aux quatre coins de la planète me contactent en ligne. Je gagnais ma vie correctement grâce à cela, et je savais qu’elle aussi pourrait y arriver. Elle avait besoin d’argent et était ravie par ma suggestion.

J’ai utilisé tout mon savoir sur comment démarrer un bon cabinet en ligne. Je lui ai monté un site Web et j’en ai fait la promotion. Je lui ai indiqué ce qu’elle devait écrire dans ses courriels avec les mères de famille avec qui elle allait communiquer. Je lui ai dit combien et comment elle pouvait demander à être payée. J’étais très exalté et fier de l’aider à augmenter ses revenus. Je suis alors revenu en Inde pour lui apprendre tout ce qu’elle avait besoin de savoir pour maintenir le site et le cabinet en ligne.

À mon arrivée, j’ai découvert à quel point tout cela était un échec. La praticienne adorait le site Internet, mais elle avait l’impression d’escroquer les gens et ne voulait donc pas l’utiliser. Elle trouvait le site trop « américain ». Elle trouvait que le site lui donnait plus d’importance que ce qu’elle était vraiment. Elle n’avait pas la confiance de l’utiliser, bien qu’elle ait elle-même écrit tout le contenu. Elle ne se sentait également pas confortable de demander des frais « occidentaux » malgré le texte que je lui avais rédigé pour demander cet argent et qui fonctionnait assez bien. Elle se sentait plus à l’aise de continuer à promouvoir son travail dans les méandres du Web sans vrai potentiel de recevoir l’argent dont elle avait besoin.

Apprentissage

L’échec venait du fait que je n’avais pas pris SA personnalité en compte, ni ses particularités culturelles. J’avais adopté ma parfaite attitude américaine « faisons de l’argent à partir de cette initiative » sans jamais penser à sa réalité.

Rapport d’échec 1.0

Chez Peace Dividend Trust (PDT), nous déballons nos rapports d’échecs. J’avais commencé à en rédiger les grandes lignes pour que le personnel puisse y ajouter ses contributions, puis je me suis ravisé; l’échec part d’en haut. Avant de demander à mon personnel d’écrire quoi que ce soit, j’ai senti que c’était d’abord à moi de faire aller ma plume. J’ai donc dressé une liste de tout ce que PDT fait de travers, vu de 30 000 pieds au dessus, et je l’ai partagée avec Jennifer (notre directrice adjointe) et quelques autres gestionnaires qui y sont allés de leurs ajouts. Puis, j’ai envoyé à toute l’équipe de PDT la lettre qui suit. Nos prochains rapports, eux, mettront l’accent sur nos problèmes opérationnels et incluront un volet approfondissant les solutions proposées, mais voilà déjà un point de départ.

CulturalRevolution.StruggleSession

Rapport d’échec 1.0

Chère collègue,
Cher collègue,

Comme mentionné dans ma précédente correspondance ce mois ci, PDT produira, au début de l’an prochain, un rapport des échecs à l’échelle de l’organisation selon les modèles fournis par Ingénieurs sans frontières. Nous en sommes encore à affiner les directives. Nous inspirant de Cornell West qui se questionnait à savoir, lorsque c’était un échec, s’il était réussi, nous cherchons à établir un modèle qui se concentre sur l’apprentissage par l’erreur. C’est donc dans l’optique d’échouer en beauté que j’ai décidé de rédiger notre premier rapport du point de vue de la direction de PDT.

Portez une attention à cet avertissement crucial : Les échecs dont fait état se rapport ne sont pas ceux du personnel de PDT; ils sont plutôt l’œuvre de notre administration générale, c’est à dire moi, Jennifer, et les autres membres de la direction. Nos gens sur le terrain accomplissent un travail incroyable, et ce, dans des conditions difficiles et souvent dangereuses. Chacune des lacunes mentionnées est le résultat d’une décision ou d’une directive reçue de personnes placées au sommet de l’organigramme de l’organisation.

  1. Nous décernons le premier prix des échecs aux projets de Peace Dividend Marketplace, une organisation qui a acheminé des économies dépassant 600 000 $ en Afghanistan, à Haïti et à Timor. Cette stratégie présente deux problèmes. D’abord, nous n’avons strictement aucune idée de la part de ce montant qui aurait été investie dans l’économie locale, n’eût été notre intervention. Pour certains projets, sans avoir redirigé les fonds, nous en avons accéléré la dépense sur le marché international. À titre d’exemple, là où les donateurs auraient mis plusieurs mois avant de trouver un vendeur local, nous les avons aidés à le faire en quelques semaines. Ces deux démarches ont été bénéfiques sur le plan économique, mais puisque l’on ne peut distinguer les bienfaits de l’une ou l’autre, il est difficile d’évaluer l’impact réel de ces projets. Cela n’est donc pas suffisant. Dorénavant, il nous faudra implanter, dans notre système de pistage de résultats, une nouvelle composante qui tiendra compte de la nature des contrats octroyés.
  2. Toujours dans la veine des échecs de nos projets de cybermarché, nous suivons l’impact économique brut des dépenses à l’étranger plutôt que de suivre leur impact net. Il va sans dire, dépenser 1 000 000 $ d’argent de dons pour acheter du mobilier chinois d’un vendeur kaboulien, ce n’est pas comme dépenser cet argent pour acheter des légumes chez un fermier local à Helmand. Il y a fort à parier que, des deux transactions, la dernière aura un impact économique plus important. Elle entraînera la création d’emplois supplémentaires, et peut être même une augmentation des revenus d’impôt et du produit intérieur brut. Cependant, nous n’avons aucun moyen de mesurer avec précision les effets directs de dépenses locales accrues; par ailleurs, l’approche selon la valeur brute en dollars manque de précision. Elle déforme l’évaluation des bénéfices économiques réels de nos activités et peut entraîner la priorisation de montants importants n’ayant qu’un faible impact local; de plus, cette approche ne crée absolument aucun emploi. Par ailleurs, il nous est tout à fait impossible de prévoir les impacts qui nous permettront de diriger efficacement les activités du projet. Il nous faudra faire beaucoup mieux. Forts de l’expansion de notre équipe d’économistes, Jennifer et moi nous sommes mandés pour mettre au point une méthodologie d’analyse qui pourra ensuite être étendue à nos autres programmes variés dans ce pays. .
  3. Comme nous le mentionnons déjà aux points 1 et 2 ci dessus, nous n’évaluons tout simplement pas suffisamment l’impact de nos projets. Bien sûr, nous pourrions aisément en jeter le blâme sur les donateurs, dont la plupart n’ont pour seul souci que l’évaluation des processus tels le rendement du budget, le nombre de sessions de formation, etc. Cependant, PDT est ardemment convaincu que des données précises influeront l’impact des projets. Il nous faut donc concentrer davantage nos ressources sur celles ci, ce qui nous permettra de faire la preuve que certains de nos projets ont réellement produit des résultats remarquables en matière de réduction de la pauvreté ou de création d’emploi, et que d’autres n’en valent tout simplement pas la peine (ce qui entraînera la dissolution de ces projets pour mettre nos énergies autre part). En ce qui concerne nos nouveaux projets, nous y intégrerons, dans les ententes de contribution, des activités pour en mesurer l’impact et des dispositions assurant qu’il soit d’abord jugé selon ces paramètres.
  4. Notre stratégie de financement, qui est possiblement notre échec capital. Nous sommes devenus beaucoup trop dépendants des organismes d’aide gouvernementaux, ce qui a eu pour effet de nous ralentir et de complexifier notre processus. Notre marge de manœuvre avec les « fonds sans restriction », l’argent que nous pouvons dépenser pour développer et tester de nouvelles idées, est très mince. Nous aurions dû nous pencher davantage sur cet aspect, et le faire bien avant aujourd’hui. J’aurais dû tirer profit de la bonne presse que nous avons eue pour la convertir en soutien financier. D’ailleurs, ce n’est qu’au cours des douze derniers mois que nous avons entamé notre processus de recherche de fonds privés! Lors du premier trimestre de 2011, nous procéderons à l’embauche d’un directeur du développement qui travaillera directement avec moi pour réévaluer l’ensemble de notre stratégie et de nos modes de financement.
  5. Nous avons ignoré les leçons apprises par d’autres. Plusieurs des « nouvelles idées » que PDT développe n’en sont pas vraiment. Quelqu’un d’autre dans l’industrie de l’aide les a déjà imaginées et essayées ailleurs. Il nous faut redoubler d’ardeur pour découvrir des idées innovatrices; ceci nous permettra : a) d’en accorder le crédit lorsque ce doit être fait, b) de concentrer nos précieuses ressources sur des idées réellement nouvelles, et enfin c) de bâtir sur l’expérience des autres pour raffiner ces concepts ou les innover. Comment remédier à cela? Entre autres, en augmentant la curiosité et le dynamisme dont nous faisons preuve dans notre recherche. Il est également possible que Jennifer et moi placions, quelque part dans la zone d’entraînement de New York, une enseigne géante affichant le message « Génial, comme idée. Maintenant, découvrons qui y a pensé le premier. »
  6. Nous avons perdu un temps très précieux (et avons gaspillé des fonds facilement accessibles de nos donateurs) à mesurer l’« impact économique de l’aide ». Il y a 5 ans, lorsque le projet d’impact économique du maintien de la paix avait démontré que seule une infime partie des dépenses internationales était injectée dans l’économie locale, ce travail était important, utile et révélateur. Maintenant, cependant, ce n’est plus nouveau. Ce n’est plus surprenant. Et l’on peut aisément extrapoler, à partir des données recueillies au Libéria en 2007, afin d’estimer l’impact de donateurs dans tel pays en 2010. Toutefois, les donateurs continuent à offrir de payer pour d’autres études; c’est pourquoi nous continuons à en faire. Nous devons mettre fin à cette pratique. Après tout, les nouvelles études permettent rarement d’augmenter l’efficacité de l’aide. Certains de ces projets ne font déjà plus partie de notre fonctionnement. À compter de maintenant, nous nous assurerons que les nouveaux projets d’analyses économiques feront progresser la recherche de façon évidente.
  7. Notre mécanisme d’embauche prend vraiment du retard. Soyons honnêtes; notre organisme a quand même doublé en importance presque tous les ans depuis 6 ans; cela génère de la pression sur nos processus administratifs. Toutefois, si nous voulons conserver dans notre équipe nos honnêtes gens et trouver d’autres personnes comme elles, il nous faudra trouver comment répondre aux besoins de notre équipe PDT de façon rapide, efficace et innovatrice. (Notre département de ressources humaines ne peut rien à cela; il nous supplie déjà de lui fournir davantage de ressources, et je lui promets de les trouver!) Au cours de l’année à venir, nous évaluerons de nouvelles structures de soutien pour les équipes sur le terrain et un budget pour permettre aux ressources humaines d’augmenter leurs effectifs.
  8. Les efforts de communication de PDT sont réellement vraiment pénibles. Avez vous visité notre site Web? Ou encore, remarqué que nous en avions plusieurs? Et c’est sans parler de notre documentation imprimée. Nous avons passé tant de temps sur les accomplissements du directeur senior (c’est à dire moi) que nous en avons totalement oublié l’aspect « dire et se faire porte parole ». Il va de soi que notre personnel assigné au projet est frustré par cette lacune, et que cette frustration ne fait que s’accentuer parce nous continuons de promettre de réparer cet oubli. Ce n’est pas seulement d’un plan dont il a besoin, mais aussi un message clair et une l’aide de l’organisation pour livrer ce message. Il faudrait plus d’une phrase pour expliquer comment remédier à tout cela. Dès le début de l’année à venir, notre nouveau directeur des communications acheminera un plan détaillé qui expliquera non seulement comment pour remédier à ce problème, mais également comment implanter une nouvelle approche innovatrice pour les communications.
  9. Nous avons la critique trop rapide envers les autres. Hier, par exemple, j’ai été lamentable envers Bob Geldoff dans une entrevue journalistique (désolé, Bob, on t’adore). Si c’est vrai que certains dans l’industrie de l’aide méritent de recevoir toutes les critiques qu’on formule à leur égard, dans certains cas, des facteurs complexes imposés obligent les gestionnaires de projets, les OGN et les donateurs à se comporter comme ils le font. Il nous faut savoir reconnaître cela, modérer nos critiques envers les organisations pour plutôt nous limiter à blâmer les conditions et les normes répandues dans l’industrie qui, non seulement acceptent les échecs, mais, dans certains cas, l’encouragent. Honnêtement, je ne sais pas si nous pouvons améliorer ce point. Mais si, au moins, nous nous critiquons aussi vite que nous critiquons les autres, cela sera peut être acceptable.
  10. Cela peut paraître incroyable, mais nous ne disposons de pratiquement aucun système de gestion des connaissances. Notre organisation est pourvue d’un système intranet où sont archivés les documents importants, mais ce système est défaillant. Nous nous évertuons à parler de l’importance pour l’industrie de l’aide et les Nations Unies de saisir ce à quoi Donald Rumsfeld réfère comme les « connaissances connues » , mais nous avons systématiquement échoué dans la tâche de saisir nos propres connaissances. Ce n’est rien pour simplifier la tâche à nos chargés de projets, qui doivent souvent trouver une solution sans pouvoir tirer profit des connaissances d’un autre membre de PDT qui, deux ans plus tôt, a fait exactement la même chose dans le même projet. Afin de remédier à cela, Jennifer et moi entretiendrons notre équipe de la technologie de l’information et aux autres afin de bien définir nos besoins; nous vous proposerons ensuite des solutions.
  11. Toujours en lien avec notre échec précédent, PDT a été d’une hypocrisie embarrassante en demandant à ce que soient implantées, dans l’industrie de l’aide, des réformes qu’elle n’avait pas elle même implantées dans son organisation, dont voici deux exemples. Pendant des années, nous avons invoqué que l’industrie de l’aide devait mettre en place un système de bonus afin de récompenser l’excellence et d’encourager l’innovation. Également, nous avons essayé de convaincre les Nations Unies de créer de nouveaux programmes de reconnaissance afin de souligner les bonnes pratiques de leur personnel sur le terrain. Ces deux suggestions, toutefois, PDT avait tenté d’en faire l’implantation dans sa propre organisation, et cela avait échoué. Par ailleurs, je désire revenir sur les points 1 à 3 ci dessus : certes, nous demandons une augmentation du nombre de données et d’analyses, mais nous n’en faisons pas suffisamment nous mêmes. Comment remédier à cela? Par une prise de conscience de soi. Gardons à l’esprit que PDT augmentera de volume, et alors, on démontrera autant de minutie dans notre examen que nous l’avons fait pour d’autres. Également, voyons un examen comme l’occasion non seulement de promouvoir l’innovation, mais aussi de la démontrer.

Nous accueillerons chaleureusement tous vos commentaires, et espérons avoir le plaisir de travailler avec vous pour remédier à ces échecs dans l’année à venir.

Scott

Échec dans la compréhension du contexte local

Échec

Alors que je venais d’arriver au Kenya, je participais à une réunion sur les fours à économie d’énergie réduisant la consommation de bois d’environ 50 %. Comme j’avais lu quelque part que les fours solaires permettent d’éliminer complètement l’utilisation du bois de chauffage, je n’ai pas pu m’empêcher à un moment de faire remarquer que ça ne servait à rien de même n’utiliser que 50 % de bois de chauffage quand il était possible de ne pas en utiliser du tout.

« Ça ne doit pas faire très longtemps que vous êtes au Kenya », m’a-t-on alors dit, et en effet, dans les mois qui ont suivi, je me suis rendu compte que très peu de sociétés kenyanes ou d’Afrique de l’ouest tolèrent la cuisson des aliments en plein air, à la vue de tous, et sans feu. Je l’ai moi-même vécu lors d’un séjour de camping où, avec mon équipe, nous avons été physiquement menacés à cause de notre cuisson en plein air. C’est en fait un tabou très important pour plusieurs ethnies, et ce avec raison : dans des périodes de famine, montrer à d’autres que l’on possède de la nourriture n’est pas très poli.

Apprentissage

Cependant, les gens sont tout à fait prêts à utiliser un four efficace réduisant de moitié la consommation de bois. Depuis, j’ai pu observer au cours des années de nombreux projets de fours solaires échouer dans leur implantation, me rappelant régulièrement ma propre ignorance à ce sujet.

Don d’un filtre à eau haute technologie

Échec

En 2002, j’ai fait don d’un filtre à eau Katadyn de 700 $ à un orphelinat en Haïti. Je leur ai montré comment l’utiliser, et leur ai demandé d’y faire attention ainsi que de l’utiliser pour filtrer l’eau des habitations voisines de l’orphelinat…pour développer de bonnes relations dans la communauté. Ils n’arrivaient pas à croire qu’une si petite pièce d’équipement (environ 10 livres) pouvait efficacement filtrer de l’eau jusqu’à ce que je boive moi-même de l’eau purifiée par ce filtre.

Le filtre étant prévu pour 75 000 litres, je leur avais dit de me prévenir dès qu’il serait usé afin que je leur envoie une nouvelle cartouche. J’avais l’impression d’avoir fait une bonne action lorsque nous avons quitté Haïti.

À cause du prix élevé du filtre, il avait été déposé dans un casier barré à clé après mon départ. Il était donc rarement sorti et utilisé. Je ne crois pas qu’il n’ait jamais été utilisé pour le voisinage, et peut-être quelques fois pour les orphelins.

Un jour, quelqu’un a brisé la serrure du casier, ou bien un employé qui avait la clé l’a ouvert (je ne connais pas l’histoire complète), a volé le filtre à eau et l’a vendu. De ce que j’ai compris, l’argent ne s’est jamais rendu aux orphelins d’une quelconque manière. J’ai toujours espéré qu’au final quelqu’un avait pu avoir accès à de l’eau potable, mais qui sait?

Apprentissage

Qu’ai-je appris? Le portatif n’est pas toujours pertinent. La haute technologie n’est pas toujours pertinente. Rester conscient que tout le monde n’est pas honnête. La pauvreté est vraiment chienne. Résoudre les problèmes n’a rien de facile.

L’échec : Avoir oublié nos propres leçons à PEPY

Échec

Parfois, même en sachant ce qui est la bonne chose à faire, on décide de faire autrement. C’est ce qu’on fait avec les ceintures de sécurité, les régimes, les limites de vitesse, et en amour. Parfois, même, c’est ce qu’on fait avec les programmes de PEPY.

Récemment, l’un de nos programmes a subi un échec qui aurait été évitable, mais qui, nous l’espérons, nous aidera à mettre en place des systèmes qui nous éviteront de nous retrouver à nouveau devant des problèmes semblables.

Peut être avez vous entendu parler de notre programme Saw Aw Saw (SAS) , une branche de PEPY qui s’associe aux collectivités pour les aider à créer et implanter des façons pour améliorer leurs écoles primaires gouvernementales.

Afin de donner au programme une viabilité à long terme (cliquez ici pour savoir comment PEPY définit, en anglais, le terme viabilité : sustainability), SAS inclut une composante secondaire pour le développement de petites entreprises, fondée sur le principe que si les écoles arrivent à générer elles mêmes d’autres revenus, elles pourront les utiliser pour pourvoir à ce qui n’est pas fourni à leur école par leur gouvernement ou d’autres organisations de financement.

L’an dernier, l’une des écoles partenaires de SAS s’est lancée dans la culture de champignons. Elle a obtenu de bons résultats, car elle était le seul fournisseur local pour ces champignons; sa percée sur le marché s’est donc très bien passée. Avec le temps, toutefois, il lui est devenu difficile de trouver des spores de champignons, ce qui a entraîné l’abandon du programme.

Cette année, deux écoles ont décidé de lancer un programme de culture de spores, car les spores génèrent habituellement un profit net important, et cela leur permettrait d’aider les familles locales à cultiver elles-mêmes leurs champignons et améliorer la qualité de leur nutrition. L’idée semblait géniale!

Cependant, nous nous sommes investis hâtivement dans ce programme afin qu’il débute avant la fin de l’année scolaire. Nous n’avons pas suffisamment approfondi nos recherches ni supporté les communautés avec les outils et le réseautage nécessaires pour qu’elles puissent mener elles mêmes ces recherches, et nous ne disposions pas de l’expertise technique interne pour comprendre les embûches que comportait ce programme agricole.

L’une des sections du modèle de SAS offre un soutien pour les coûts reliés à la formation unique pour le développement en affaires. Nous avons donc délégué un représentant pour chacune des deux écoles à une formation sur la culture de champignons. Ce fut là notre seconde erreur importante, laquelle s’ajoutait à notre manque de recherche et allait tout à fait à l’encontre des leçons que nous avions déjà apprises :

Nous avons nous mêmes assumé tous les coûts inhérents à ce projet. Les comités de soutien aux écoles n’ont investi aucun argent dans le projet; seulement de leur temps. S’il s’agissait d’une mauvaise dépense, peu d’incitatifs les pousseraient à vouloir le démontrer ou à essayer de l’empêcher.

Également, nous n’avons délégué aucun membre du personnel de PEPY pour assister à la formation; pourtant, cela nous aurait aidés à comprendre le programme pour assurer sa continuité, et nous aurait peut être évité de gaspiller de l’argent sur de l’équipement inutile. Voyez vous, le principal élément pour cultiver les spores est un environnement de travail stérilisé. Nos recherches nous avaient permis d’apprendre les bases requises mais, avant d’inscrire des membres de la communauté à la formation, nous n’avions pas vérifié quels outils techniques, outre la formation, étaient nécessaires au succès du programme. Lorsque la communauté nous a fait la proposition d’assister à une formation sur la culture de spores, nous avons accepté cette proposition sans chercher à en savoir suffisamment sur la façon dont se déroulerait la formation.

Il s’avère que la formation portait en partie sur la méthode d’utilisation d’un des principaux outils pour la culture de spores. Cet équipement de stérilisation fonctionne, vous l’avez bien deviné, à l’électricité. Nous avions donc envoyé deux personnes habitant des communautés éloignées sans électricité à une formation pour apprendre comment utiliser un instrument électronique, et cela simplement parce qu’elles en avaient fait la demande.

C’était d’une grande négligence de notre part.

Apprentissage

L’une des leçons importantes qu’est venu renforcer ce processus provient du fait que, lorsque nous avons demandé aux membres de la communauté de retourner ces produits, ils s’y sont refusés; ils voulaient essayer de « mettre les machines sur des charbons ». Il va de soi que cette proposition, outre le danger qu’elle comportait, aurait représenté un gaspillage d’argent et d’équipement précieux. Pourquoi ne voulaient ils pas le retourner? En grande partie, c’est parce qu’ils ne l’avaient pas payé, puisque c’est nous qui l’avons fait. S’ils avaient dû prendre une décision mettant en cause leur investissement, il est fort probable que leur décision aurait été motivée par ses répercussions plutôt que par leur curiosité.

Le plan renoncera à la culture des spores; on cherchera probablement des sources d’approvisionnement en spores abordables et fiables, et les comités de soutien aux écoles pourront recommencer à cultiver des champignons pour soutenir leur programme éducatif. D’ici là, nous améliorerons notre système de recherche et de prise de décision afin d’éviter ce type de problèmes à l’avenir.