Gestion du changement – échec dans les préparatifs organisationnels

On January 14, 2012 With No Comments Permanent Link to Gestion du changement – échec dans les préparatifs organisationnelsPermalink

Échec

Situation

L’équipe Entrepreunariat rural agricole (ERA) a décidé de se jumeler avec une fédération qui était, de prime abord, ouverte au changement et qui possédait un réseau très étendu de syndicats affiliés partout au pays. Le personnel des programmes africains (PPA) devait être jumelé avec des syndicats provinciaux pour soutenir l’implantation et l’amélioration de l’approche du « Conseil à l’exploitation familiale », projet pour lequel un donateur avait versé des fonds à la fédération.

Le processus de sélection des partenaires syndicaux a commencé par une pré sélection, par des dirigeants de la fédération, de sept syndicats réputés pour leur fort dynamisme au sein de la fédération. Le chef de l’équipe ERA a mené sa propre évaluation des syndicats par le biais d’un questionnaire et d’une visite des installations. Puis, les points de vue et les recommandations ont été discutés. Même si la sélection finale des syndicats a été laissée entièrement à la discrétion du conseil d’administration de la fédération, ce choix a rejoint les recommandations faites par le chef de l’équipe ERA.

Ce qui en est ressorti

Un membre du PPA a été mis en place dans un minuscule syndicat situé dans un village. C’était un fait bien connu que ce syndicat était faible; toutefois, son président était réputé être plutôt dynamique, et il avait déjà été vice-président de la fédération. On espérait qu’avec l’assistance du PPA, le président pourrait apporter des améliorations draconiennes au rendement du syndicat. Les faiblesses du syndicat sont devenues péniblement apparentes très tôt lors du placement. Le comité directeur se mobilisait très peu et le personnel sur le terrain était faiblement motivé et dépendait beaucoup du président, qui était souvent à l’extérieur. En cherchant à stimuler certains membres du syndicat, le PPA a commis l’erreur de prendre l’initiative sans tenir compte de l’ordre hiérarchique instauré dans le syndicat. Ensuite, frustré par le progrès qui tardait à se faire sentir, le PPA a exprimé des doutes sur le succès de ce partenariat.

À ce stade du processus, le PPA et la direction de l’équipe ont procédé à une réévaluation de l’approche stratégique utilisée afin de susciter des changements de comportement chez le président et de modifier le système organisationnel dans le syndicat. Une série d’actions précises a été déterminée afin de vaincre les difficultés rencontrées. Ces difficultés ont également été apportées à l’attention des dirigeants de la fédération, qui ont donné leur point de vue et fait leurs recommandations.

En dépit de l’adoption d’une stratégie adaptée, le syndicat progressait peu. La présidente s’est braquée lorsque le PPA lui a fait valoir les bienfaits d’encourager l’initiative et le dynamisme parmi les membres du syndicat. Elle percevait ces activités comme une menace au contrôle et au pouvoir qu’elle détenait sur le syndicat.

Encore une fois, ces difficultés ont été apportées à l’attention de la direction de la fédération, mais ses discussions privées ultérieures avec la présidente au sujet de son style de direction et son mode de gestion de son syndicat n’ont entraîné aucune modification de son comportement. On a donc décidé, de façon unanime, de réduire l’implication du PPA auprès du syndicat à un partenariat à temps partiel.

Le principal défi de ce processus de réévaluation de placement était de limiter son impact négatif sur d’autres placements au sein de la fédération. En fin de compte, la confiance en l’équipe qu’avait la présidente du syndicat a été ébranlée, ce qui a eu des répercussions sur sa relation avec la fédération.

L’échec

Ici, l’échec comportait trois volets.

Échec, volet 1

La décision des coéquipiers de l’équipe d’améliorer la relation de l’Entreprenariat rural agricole (ERA) avec la fédération a été prise sans bien évaluer combien des syndicats de la fédération étaient effectivement ouverts et motivés au changement.

Échec, volet 2

La présidente a été considérée comme le facteur principal du succès. La présidente avait la réputation d’être dynamique et d’avoir une volonté de fer. En jumelant ces qualités avec son enthousiasme à faire équipe avec ISF, on a évalué, à tort, qu’elle était candidate potentielle au changement organisationnel au sein de son syndicat.

Échec, volet 3

Le chef d’équipe n’a réagi qu’au bout de deux mois, ce qui a été frustrant pour le PPA.

Apprentissage

Recommandations et leçons tirées avec le recul :

  1. Diagnostics des partenaires :
    1. Il faut établir des critères d’élimination pour la sélection de partenaires. Il faut communiquer, clairement et explicitement, les attentes des partenaires et du PPA ainsi que les conséquences advenant que celles ci ne soient pas remplies.
    2. Il faut déplacer les points de vue pour bien comprendre quelles motivations sont en jeu dans un partenariat. Les environnements politiques interne et externe ainsi que les relations hiérarchiques doivent être pris en compte.
    3. Les sources de renseignements concernant les partenaires possibles doivent être diversifiées. Il faut rechercher des sources indépendantes qui interagissent avec le partenaire afin de valider les renseignements selon plusieurs angles de perspectives.
  2. Conception des stages :
    1. La conception des stages devrait intégrer une flexibilité quant au respect des objectifs, de la durée du partenariat et du temps investi (temps plein ou temps partiel). Cette flexibilité se fonderait sur le critère de rendement tel que communiqué au partenaire et au PPA au début du placement.
    2. Il faut établir une phase exploratoire pour évaluer en profondeur les critères qui feront qu’on aille ou non de l’avant. Les activités se déroulant au cours de cette période devraient avoir pour but l’évaluation de la motivation du partenaire à changer et l’évaluation de son degré de collaboration et d’interaction avec le PPA.
    3. Les placements pour des partenariats nouveaux ou impliquant des défis majeurs doivent être de moins d’un an. Au terme d’une phase exploratoire, si celle ci est positive, les objectifs minimaux et les attentes établis par le PPA et le partenaire devraient servir de points de repère pour ensuite réévaluer, au bout de périodes variant entre un et trois mois, si les placements seront maintenus.
    4. Accepter comme une réalité la possibilité qu’un placement soit terminé prématurément si les arguments le justifiant sont appuyés par des renseignements neutres et concrets. Prendre en considération l’environnement politique et suivre les étapes nécessaires afin d’établir au mieux des relations saines avec le partenaire.
On January 13, 2012 With 6 Comments Permanent Link to Change Management: Failing to Assess Organisational ReadinessPermalink

Failure

Situation

The ERA team decided to partner with a federation due to its initial openness to change and its widespread network of affiliated unions throughout the country. African Program Staff (APS) were to be partnered with provincial unions in order to assist in the implantation and scale up of the “Conseil à l’exploitation Familiale” (CEF) approach for which the federation had received funding from a donor.

The process to select partner unions started with a pre-selection by federation officials of seven unions touted as being the most dynamic within the federation. The ERA team leader conducted its own evaluation of the unions via a questionnaire and an onsite visit. Insights and recommendations where then discussed. Although the final selection of unions was left entirely to the federation’s board of directors, they were in line with recommendations made by the ERA team leader.

What Transpired

An APS was placed in a very small, village based union. It was well known that this union was weak, however it did have a president known to be quite dynamic and who also served as the vice president of the federation. The hope was that with the APS’s assistance, the president would be able to drastically improve the union’s performance. Early into the placement, the union’s weaknesses were painfully apparent. There was very little engagement by the executive board, low motivation of field staff and a high dependence on the president who was often away. In the process of trying to dynamize certain union members, the APS made the mistake of taking initiative without respecting hierarchy within the union. Frustrated by the lack of progress, the APS expressed doubts regarding the success of the partnership.

At this point, APS and team lead re-evaluated the strategic approach to behavioral change of the president and organizational change within the union. Specific actions were defined to address the difficulties encountered. Difficulties were also brought to the attention of federation officials who provided some insights and recommendations.

Despite the adapted strategy, there was little advancement of the union. Resistance from the president was met when APS tried promoting increased initiative and dynamism of union members. She viewed these activities as a threat to her control and power over the union.

These difficulties were again brought to the attention of federation officials. An internal discussion took place with the president regarding her leadership style and the management of her union but failed to inspire any change in her behavior. As a result, it was unanimously agreed upon to reduce the APS’ involvement with the union to a part time partnership.

The main challenge during this placement re-evaluation process was to minimize the negative impact it may have had on other placements within the federation. In the end, the team lost a lot of trust with the union president which impacted its relationship with the federation.

The Failure

The failure in this case was threefold.

Initial failure

The decision of co-team leaders to scale-up ERA’s partnership with the federation was made without having fully gauged how many unions within the federation were genuinely open and motivated to change.

Second failure

The president was considered the major factor for success. The president had a reputation of being a strong willed and dynamic woman. This coupled with her enthusiasms to be partnere­­­­d with EWB led to a false assessment of the potential for organizational change within her union.

Third Failure

The team leader took two months to react which was frustrating for the APS.

Learning

Recommendations and learning upon reflection:

  1. Partner diagnostics:
    1. Set eliminatory criteria for partnership selection. Communicate, clearly and explicitly the expectations of both the partner and APS and the consequences for not meeting these criteria.
    2. Shift perspectives and reflect on what motivations may be at play for a partnership. Take into account the internal and external political environment and hierarchal relationships.
    3. Diversify sources of information regarding a potential partner. Aim to find independent sources that interact with the partner to verify information from different perspectives.
  2. Placement design:
    1. Placement design should include built in flexibility with respect to objectives, partnership duration and time investment (full/part time). This flexibility would be based on performance criteria communicated to both the partner and APS at the start of a placement.
    2. Set an exploration phase aimed at evaluating explicit “Go/No go” criteria. Activities carried out during this period should asses the partner’s motivation and potential for change and evaluate their level of corporation and interaction with the APS.
    3. A placement of one year should not be assumed for a new partnership or for one where major challenges are anticipated. After a positive exploration phase, minimum objectives and expectations of both APS and partner should be outlined as “Go/No go” re-evaluation milestones for each subsequent period of 1-3 months.
    4. Except the reality that a placement can be terminated prematurely once supporting arguments are justified by concrete transparent information. Take into account the political environment and follow the necessary steps to try and ensure good relations with the partner.