Échec
Six mois après avoir été embauché, j’ai commencé à travailler avec le district de Machinga à temps partiel, continuant ce que quelques-uns de mes collègues avaient débuté auparavant. Ces derniers avaient aidé le district à mener une enquête sur l’infrastructure pour l’eau rurale. Le but du sondage était d’identifier les zones qui sont fortement et faiblement desservies afin d’améliorer la planification de nouvelles infrastructures et de repérer les infrastructures défectueuses pour les réparer.
Nous avons suggéré une nouvelle approche pour la mise à jour des données sur l’approvisionnement en eau dans les milieux ruraux, qui consiste à utiliser un réseau existant d’agents de vulgarisation du département de la santé déjà établis en zone rurale. Nous étions très optimistes en pensant que l’étude pouvait être gérée de manière durable par le district, sans aide externe continue. À la suite de l’enquête initiale, j’étais responsable d’aider le district à faire des mises à jour trimestrielles.
Le district avait reçu des fonds substantiels d’une de nos ONG partenaires pour réaliser une enquête initiale et il n’était pas ravi à l’idée de procéder à une mise à jour compte tenu de son budget opérationnel limité. Quand les pourparlers pour cette mise à jour ont été entamés, on m’a tout de suite demandé de négocier des fonds additionnels avec notre ONG partenaire.
À ce moment-là, il aurait fallu que je me détache un instant et que j’évalue ce qui était vraiment nécessaire pour la durabilité du projet. Les ressources financières en provenance de l’ONG partenaire ne seraient pas disponibles indéfiniment et le district devrait éventuellement fournir des fonds de son propre budget. J’aurais dû avoir cette discussion avec le district et déterminer ce qui l’aurait incité à prendre en charge le processus de la collecte de données et à le financer eux-mêmes.
Au lieu de cela, j’ai défini le succès par une « mise à jour réussie de l’enquête » et j’ai accordé plus de priorité à l’activité en tant que telle plutôt qu’aux résultats à long terme. Pour soutenir l’engagement du district avec le système, j’ai négocié avec l’ONG partenaire le déblocage d’une petite somme d’argent, soit moins de 200 $. Cela s’est traduit directement par la réussite de la mise à jour.
Trois mois plus tard, il était temps de réaliser une autre collecte de données. Mais cette fois-ci, il n’y avait plus de fonds de l’ONG et mes collègues du district n’étaient pas heureux lorsque je le leur ai dit. Malgré cela, ils ont accepté de financer eux-mêmes la collecte de données. Un essai a donc été entrepris sans conviction, avec un taux de réponse de moins de 50 %. Après trois autres mois, quand il a fallu faire une nouvelle mise à jour, mes collègues ont choisi de ne pas recueillir de données du tout. Ainsi, il a été prouvé que le système de surveillance des infrastructures d’eau de Machinga n’était pas viable.
Apprentissage
Après avoir réfléchi sur le sujet, je peux penser à deux échecs majeurs dans cette histoire :
- Accorder plus de priorité aux activités tangibles pour obtenir des résultats. Il est parfois difficile d’avoir du succès dans le domaine du développement et cela peut avoir grandement influencé la façon dont on perçoit le succès. Pour moi, le succès est vite devenu synonyme de collecte de données par le personnel du district; c’était une idée tangible, concrète et simple. Ledit succès n’avait rien à voir avec le fait que le bureau du district valorisait le programme ou avec un changement de comportement. Cela n’a fait que confirmer que mes priorités et celles du district prendraient éventuellement des directions différentes.
- C’est un piège classique du développement dans lequel je suis tombé. Dès que j’ai eu un résultat en tête, soit la collecte des données, je n’ai eu aucun mal à obtenir le financement de l’ONG pour y arriver. Cependant, utiliser des ressources financières pour atteindre le résultat envisagé (presqu’un pot-de-vin) a rapidement miné les fondements de sa réelle pertinence, ce qui est nécessaire pour la viabilité à long terme de notre programme.
Depuis cette expérience à Machinga, j’ai adopté une approche presque opposée. Lorsque nous travaillons avec des districts, nous n’apportons pas de ressources financières externes, même pour les enquêtes initiales. Si les districts veulent travailler avec nous pour améliorer leur gestion de la planification et de l’information, ils sont responsables dans un premier temps de financer une collecte des données sans assistance monétaire de notre part ou d’une ONG partenaire. Cela se veut presqu’une preuve a priori que ce que nous entreprenons ensemble est : (a) réellement pertinent pour le district (autrement, pourquoi le financer?) et (b) réellement viable du point de vue financier. Depuis, les gouvernements des districts s’impliquent beaucoup plus dans les projets que nous réalisons ensemble. Cela nous aussi a permis de mieux ériger les fondements de la viabilité comparativement à notre vieille approche.