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Pourquoi une petite entreprise qui avait si bien débuté a si vite disparu

Échec

Être un bénévole pour Peace Corps est une occasion unique puisque nous vivons dans les villages ruraux que la plupart des ONG, des agences gouvernementales, etc. visitent pour un projet et quittent ensuite. Mon histoire préférée est celle d’une organisation qui a bâti un système de purification d’eau sur une terre sacrée. Ils ne voulaient parler qu’aux « joueurs clés » du village, qui étaient prêts à dire n’importe quoi pour profiter du « statut préférentiel » qui leur était accordé par l’organisation. Personne n’a utilisé le système.

Mon histoire personnelle débute avec un groupe de quatre femmes. Elles savaient que j’étais là pour réaliser des projets; nous avions donc des discussions régulières à propos de ce que nous pourrions accomplir ensemble. En tant que bénévole pour Peace Corps (BPC), j’étais très méfiant de quiconque voulait travailler avec moi, car souvent ils n’étaient qu’à la recherche de charité ou de trucs gratuits. Puis, un jour, les femmes et moi avons eu une conversation à propos de l’idée de faire du pain. Le seul pain disponible dans mon village arrivait par motocyclette, d’une plus grosse ville située à environ 25 km. Le pain était terrible et goûtait les vapeurs d’essence, mais les gens en achetaient quand même puisque c’était le seul pain disponible. Les femmes m’ont dit, « Nous savons comment faire du pain. Nous pourrions en faire et le vendre dans notre village. »

Je croyais que c’était une idée géniale qui avait un fort potentiel de marché. Pour évaluer leur intérêt réel et puisque j’avais accès à très peu de financement, j’ai demandé aux femmes d’amasser des fonds elles-mêmes lors de l’une des réunions hebdomadaires obligatoires qui avaient lieu chez moi. Elles étaient d’accord. Au même moment, je leur ai demandé d’effectuer une étude de marché. J’ai fait de même et nous avons découvert que les gens voulaient vraiment du pain, plus précisément un pain sucré plutôt que salé, et qu’ils voulaient le plus petit format puisque ça serait le moins cher.

Après l’étude de marché, deux autres BPC et moi-même leur avons enseigné un système de comptabilité pour analphabètes. Nous avons écrit des règlements administratifs, établi des pratiques pour les rapports et même conçu un horaire de travail. Tout cela s’est fait avec la participation des femmes. Je ne posais que des questions du type « Je crois que (A) pourrait être une bonne idée parce que ___________. Qu’en pensez-vous? » Une fois que cela a été fait, nous avons commencé à bâtir le four d’argile. J’ai été en mesure de dénicher environ 100 $ d’un fonds ouvert aux BPC du Bénin et les femmes ont amassé environ 20 $. C’était suffisant pour couvrir les éléments de base, mais elles dépendraient des profits pour une certaine période de temps afin d’acheter plus de fournitures. Elles s’étaient mises d’accord pour réinvestir les profits à cette fin.

Nous avons bâti le four d’argile et avons commencé à faire du pain. C’était moi qui gérais l’argent pendant ce temps, à la demande des femmes. Je conservais un relevé strict qui était toujours copié dans un autre carnet conservé par les femmes. Nous avons aussi établi des règles pour nous assurer que l’argent est compté en public et que deux relevés séparés sont conservés. Le pain était un immense succès! Elles ont commencé à faire beaucoup d’argent rapidement (pour un village rural) et tout allait pour le mieux. Petit à petit, j’ai cédé mes responsabilités aux femmes du groupe. Je croyais qu’elles étaient prêtes à prendre en charge la boîte à clé contenant l’argent; je leur ai donc donné. Quelques semaines sont passées. J’aidais à s’assurer que les rapports étaient toujours produits et elles continuaient à se rencontrer chez moi.

Puis, un jour, elles n’ont pas fait de pain selon l’horaire établi. Je me suis renseigné et j’ai découvert que la nuit précédente, les femmes se sont rencontrées et ont liquidé tout l’argent, le séparant également entre elles. Elles n’avaient maintenant plus d’argent pour acheter les fournitures requises. Le projet était terminé; c’était un échec.

Apprentissage

La raison principale de cet échec pourrait surprendre certains d’entre vous : je ne leur avais pas demandé d’amasser assez d’argent par elles-mêmes. Le deuxième problème est que nous n’avions pas assez d’argent au départ.

Plusieurs personnes croient que puisque ces gens sont si pauvres (moins de 2 $ par jour s’ils étaient les plus riches du village), ils ne peuvent pas contribuer, mais il y a une part de vérité dans le vieil adage selon lequel « où il y a une volonté, il y a un moyen. » J’aurais dû être plus patient et demander aux femmes d’amasser jusqu’à 75 % des coûts du projet. Nous aurions aussi dû amasser au moins 300 $ au lieu de 120 $. Avec le temps, elles auraient pu continuer à économiser.

Je n’ai compris ma vraie utilité qu’après-coup. Essentiellement, j’étais leur banque ou leur compte d’épargnes dans une culture où économiser de l’argent n’est pas commun et encore moins une priorité. Oui, je pouvais les aider avec la planification et les idées, mais elles n’avaient nulle part où garder leur argent de façon sécuritaire et où il serait à l’abri de leurs maris et de leurs enfants. Si nous avions économisé assez d’argent au départ et acheté tout ce dont nous avions besoin, la majorité des capitaux de l’entreprise aurait été en actifs non liquides tels que des moules à pain, de la farine, d’autres outils, etc. Cela leur aurait donné une plus grande appropriation et un plus grand sentiment de fierté puisqu’elles auraient amassé la majorité de l’argent qui mène à une plus grande protection. Plus important encore, elles auraient pu acheter toutes les fournitures requises de telle sorte qu’elles auraient pu commencer à se payer immédiatement au lieu de voir l’argent s’accumuler pour acheter des fournitures.

Heureusement, j’ai appris cela au cours de mes six premiers mois de service et j’ai appliqué certaines de ces leçons au reste de mon service.

J’ai un conseil pour les travailleurs humanitaires internationaux : utilisez les bénévoles de Peace Corps si vous le pouvez pour des conseils et pour vos projets. En général, les BPC savent qui sont les meilleures personnes à qui parler ou avec qui travailler, et ils peuvent vous fournir une évaluation claire de la situation sur le terrain. Si vous tentez de déterminer un site de projet, essayez de coordonner cela avec les BPC. Ou soutenez simplement leurs projets sur le site Web de Peace Corps. Nous voyons souvent ce qui se produit avec votre projet après votre départ et aurions pu vous donner de bons conseils dès le départ.

Échec du Fast Forward Café

Échec

Nous avons entrepris un projet en 2008 où NEDA (Nurture : Educate : Develop : Affirm) acceptait des fonds pour le développement d’entreprises de compagnies privées au nom de bénéficiaires qualifiés, mais privés de droits civils. Par la suite, IFC (Innovative Franchise Concepts) utilisait l’argent pour aider les bénéficiaires à acheter, mettre en branle et maintenir leur propre franchise.

Notre premier projet fut le Fast Forward Café, qui visait à améliorer la situation des vendeurs de rues de Johannesburg, en Afrique du Sud.

Nous avons gagné une soumission et avons signé un protocole d’entente avec Metro Trading Co. de Johannesburg pour commencer le projet. Malheureusement, l’organisation gouvernementale a changé son fusil d’épaule et nous a refusé les permissions qu’elle nous avait déjà données pour placer des unités mobiles de Fast Forward Café sur les coins de rue et dans les stations de transport en commun.

Nous avons aussi eu des problèmes avec des bénéficiaires qui avaient des attentes non alignées avec les nôtres. Certains bénéficiaires ont utilisé leurs gros profits pour se payer des vacances au lieu de payer leurs employés. D’autres ont engagé des immigrants illégaux et leur ont payé des salaires hebdomadaires dégoûtants.

Principalement en raison de notre incapacité à placer nos unités sur des trajets de banlieue viables, nous avons dû abandonner le projet en 2010. Ça nous a brisé le cœur de voir cela se produire après trois ans, alors que trois employés y avaient travaillé et trois millions de rands avaient été investis dans le projet.

Apprentissage

Nous avons récemment déménagé à Ballito, sur la côte nord du KwaZulu-Natal, en Afrique du Sud, et nos espoirs ont été ravivés. Nous avons réalisé que nous aurions dû commencer le projet plus près du peuple, sur le terrain et au cœur des gens qui tentent de gagner leur vie près de leur ville natale.

Cette petite ville de Ballito, située sur la Dolphin Coast, et ses merveilleux habitants ont été très réceptifs à notre idée et à nos plans; c’est inspirant.

Nous organiserons un événement, le North Coast Festival, du 6 au 8 janvier 2012 pour collecter des fonds et pour redémarrer le projet. Notre première action sera de louer une petite propriété en face de la gare, près des communautés, où nous pourrons établir notre centre de distribution.

Vos propos et votre site Web m’ont inspiré. Je crois que nous sommes sur la bonne voie pour faire de nos projets d’autonomisation une réalité!

Répondre aux besoins des producteurs

Charity Ngoma parle à propos de son travail en tant que coordonnatrice de secteur chez PROFIT Zambia. Admettre et aborder les échecs ont permis à son projet de répondre aux besoins des producteurs et d’améliorer les services vétérinaires en Zambie.

Voyez la vidéo de Charity Ngoma (anglais seulement).

La transcription suit.

Bonsoir. Je m’appelle Charity Ngoma. Je suis de Lusaka, en Zambie.

Je travaille sur un projet appelé PROFIT. PROFIT est un programme financé par USAID qui a débuté en 2004, mais qui en réalité n’a vraiment commencé à effectuer des interventions qu’en 2005.

Ceux qui viennent de la Zambie pourront le confirmer, il y a eu beaucoup de publicité à propos de PROFIT et ce qu’il a fait pour améliorer le secteur privé. Il est perçu comme étant très réussi.

Mais je désire vous amener ailleurs ce soir : Comment sommes-nous arrivés où nous sommes? Ça n’a pas été toujours rose. Je pense que les gens lisent nos rapports et viennent nous voir en disant « Oh, vous faites vraiment un excellent travail. » Mais ça n’a pas été si excellent.

En 2005, quand nous avons commencé – je veux dire après avoir fait l’entrevue et obtenu le poste, le forfait était correct, ils l’ont envoyé pour obtenir une subvention, nous étions jeunes, tout juste sortis de l’université, croyant que nous allions changer l’industrie tout entière – nous voulions changer la Zambie.

Nous avons commencé; nous sommes partis avec nos gros livres et avons parlé à des producteurs à propos de ce que nous prévoyions faire. C’était bien parce que nous avions beaucoup d’énergie. Nous avions beaucoup d’incitatifs, une bonne paie, des véhicules et tout. Nous étions prêts à tout pour faire un bon travail. Mais ça ne s’est pas produit comme ça.

En 2005, en tant que coordonnatrice de secteur, j’étais censée aider les vétérinaires et les producteurs à développer une intervention qui aiderait à faire la promotion de services vétérinaires. Ça a bien fonctionné. Nous avons parlé aux vétérinaires. Ils ont accepté notre idée. Nous avons parlé aux producteurs. Ils nous ont dit : « Super, nous pourrons finalement sauver nos animaux. » Et nous avons dit aux vétérinaires : « Vous pouvez vendre ce forfait et il vous rapportera beaucoup d’argent. »

Mais ce forfait incluait une condition : les producteurs devaient payer le service vétérinaire bien à l’avance, une année à l’avance. Ils paient pour les services douze mois à l’avance et tout ce que le vétérinaire a à faire est d’aller chez eux et d’effectuer les services.

La première année, le premier mois, les producteurs se sont inscrits. Les producteurs ont payé, certains pour six mois; ils ne nous faisaient pas assez confiance pour payer pour un an, mais ils ont payé pour six mois. Certains ont payé pour un an. Nos statistiques d’inscriptions étaient bonnes. Mais l’année suivante, en 2006, tous ceux qui avaient payé ne voulaient pas payer de nouveau. Il n’y avait donc que quelques personnes qui voulaient acheter le service.

Mais avons-nous arrêté? Non.

Nous avons continué à dire : « C’est la meilleure solution pour vous. Vous devez acheter ce service. Vous devez garder vos animaux en vie. Vous le faites de la mauvaise façon. C’est comme ça que vous devriez le faire. » Six mois plus tard, encore une fois nous n’avions que quelques producteurs intéressés; la plupart des producteurs avaient abandonné le forfait.

Et nous de se demander : Comment puis-je rentrer et dire « Ça ne fonctionne pas. »?

Comment puis-je dire à mon superviseur ou bien écrire dans mon rapport trimestriel à USAID qu’« Oh, nous n’obtenons pas les chiffres voulus, les producteurs n’achètent pas nos interventions. »?

C’était difficile. Nous ne voulions pas le faire. Nous avons donc continué à pousser le programme. Ça voulait dire – personnellement, pour moi – ça voulait dire que je n’en faisais pas assez. Tu ne vas pas assez sur le terrain. Tu ne parles pas assez aux producteurs. Tu n’as pas assez de réunions.

Je mettais aussi de la pression sur les employés de terrains puisque j’en supervisais plusieurs. Je leur mettais de la pression : « Vous ne sortez pas suffisamment. Vous ne vendez pas ce truc. Vous ne parlez pas aux fournisseurs de service. » Encore deux ans à pousser un service que les producteurs ne voulaient pas acheter.

Mais nous avions une bonne organisation. Ils continuaient à nous dire : « Quand vous irez sur le terrain, revenez-nous et dites-nous ce qui ne fonctionne pas pour qu’on puisse y travailler. »

Mais puisqu’admettre que ça ne fonctionne pas implique que vous êtes un échec, que vous n’avez pas fait un bon travail, personne ne voulait le faire. Nous y allons donc et en faisons encore la promotion, revenons, en faisons encore la promotion, et revenons. Jusqu’à ce que nous ayons finalement de vrais problèmes avec les superviseurs : « Pourquoi n’atteignons-nous pas nos chiffres cibles? Ça fait deux ans que vous vous y employez et malgré cela, seulement cinq vétérinaires paient pour les services. Les vétérinaires qui ont payé l’an passé ne veulent plus payer. Pourquoi cela se produit-il? »

Mais nous en sommes venus au problème, et ça doit être très bien fait : Vous devez avoir d’excellentes personnes parce que c’est difficile de leur dire que ça ne fonctionne pas, car ils signent votre chèque de paie. Vous pensez, « Si je dis que ça ne fonctionne pas et que mon contrat doit être renouvelé, conserverai-je mon poste? » Vous vous trouvez donc dans le dilemme de leur dire que ça ne fonctionne pas, ou de prétendre que ça fonctionne et que ça fonctionnera si nous poussons plus.

Mais avec cette leçon, avec ce problème du superviseur, nous avons atteint un stade où nous avons dit « Ça ne fonctionne pas. Nous avons échoué, tout le monde. Les producteurs ne l’achètent tout simplement pas. Ça ne fonctionne pas pour les fournisseurs de service. Ça ne fonctionne pas pour les vétérinaires. »

Et c’est seulement lorsque nous avons atteint ce stade où nous admettions que ça ne fonctionnait pas que nous avons commencé à apprendre. Parce que tout ce temps, nous étions fermés à l’apprentissage à propos de ce qui ne fonctionnait pas, car nous pensions que « c’était la meilleure chose. Sans aucun doute. Personne n’a une autre solution. »

Seulement quand nous sommes nous assis et avons dit « Ça ne fonctionne pas. Jetons-y un oeil à nouveau. Pourquoi les producteurs ne paient-ils pas pour ce service? Pourquoi un vétérinaire ne voit-il pas cela comme une entreprise? Pourquoi est-ce si difficile que le producteur vienne payer pour le service sans que nous devions lui forcer la main? » C’est à ce moment que nous avons commencé à apprendre.

Ce soir, je veux vous le dire : l’échec est douloureux à admettre. Et plusieurs des gens du secteur du développement poussent une intervention seulement parce qu’ils cherchent à conserver certains chiffres et ils ne veulent pas l’admettre dans un rapport sur la table. Mais parfois, même s’ils savent que ça ne fonctionne pas, c’est quelque chose de très difficile à admettre.

Quand nous nous sommes assis et y avons jeté un oeil à nouveau, et nous sommes posé la question « Pourquoi est-ce que ça ne fonctionne pas? », nous avons alors commencé à voir d’autres façons que cette intervention pourrait être amenée aux producteurs qui la rendraient plus attrayante.

La première chose à laquelle nous devions nous attarder est de comprendre pourquoi ils ne voulaient pas payer pour le service. Nous avions oublié que ces communautés n’étaient pas menées de façon traditionnelle; elles étaient centrées sur la confiance mutuelle. Ils pensaient donc : « Si je paie pour un vétérinaire pour une année, viendra-t-il vacciner mon bétail? Mon argent disparaîtra et j’y perdrai au change. »

Ils ne payaient pas parce qu’ils n’avaient pas la confiance de payer à l’avance. Et même moi, je ne le ferais pas. Je pense que nous demandions trop des producteurs, qui n’avaient jamais rencontré le vétérinaire; de le payer pour un an – le vétérinaire qui est à plus de 400 km – et de le payer pour un an pour qu’il vienne donner des services.

Lorsque nous avons admis que ce n’était pas très bon, nous l’avons réévalué et l’avons conçu à nouveau. Lorsque nous avons regardé pourquoi ça ne fonctionnait pas, nous avons séparé le forfait en services individuels que les producteurs pouvaient acheter s’ils voulaient le service. Le producteur peut donc acheter le service dont il a besoin à ce moment précis.

Nous avons vu l’impact de ce changement : les producteurs ont commencé à acheter le service et nous parlons maintenant de milliers de dollars en ventes pour les firmes de vétérinaires ou les fournisseurs de services vétérinaires. Ça ne serait pas produit il y a trois ans.

Ce que je voudrais dire ce soir, c’est : plusieurs des organismes centrés sur les donateurs leur sont redevables, bien sûr. L’argent vient de quelque part. Nous sommes évalués sur la base de nos chiffres : « Qu’avez-vous fait des 17 millions de dollars que vous avez reçus? »

Mais encore, c’est une leçon pour les gens qui mettent en œuvre des projets. Ils doivent bâtir une culture de l’apprentissage au sein de leur organisation. Une culture qui permet à ses employés d’admettre que « Non, ça ne fonctionne pas. »

Nous avons besoin d’un environnement favorable. Notre superviseur – il venait d’ailleurs –, mais il a créé un environnement favorable pour nous. Il a dit : « Tout le monde, si ça ne fonctionne pas, revenez-nous et dites-nous pourquoi ça ne fonctionne pas. » Nous ne voulions tout simplement pas le faire parce que nous pensions « Oh, je vais perdre mon emploi. » Mais il y avait un incitatif pour que nous revenions et disions : « Ça ne fonctionne pas. »

Et c’est la leçon qu’une organisation de développement doit apprendre. Ils doivent créer cet environnement. Ils doivent dire à leurs employés que c’est correct d’échouer. C’est correct de dire « Ce truc n’est pas quelque chose qui fonctionnera pour cette communauté » pour que ces employés puissent revenir et leur donner l’heure juste de sorte que cet élément de l’intervention puisse être modifié.

Et maintenant – dans cette même période, de 2005 à 2010, nous pouvons sans risque dire que « Les producteurs ont pu acheter les services vétérinaires des vétérinaires sans que quiconque d’entre nous ait besoin d’y aller pour les pousser, parce que ça fonctionne pour eux maintenant, et les vétérinaires sont en mesure de faire des affaires avec les producteurs sans sentir qu’ils se font pousser pour qu’ils poussent eux-mêmes le service aux producteurs. »

En fin de compte, je veux dire que l’échec n’est pas une finalité. Le pire – pour vous, en tant qu’organisation qui fait la mise en œuvre – est d’échouer et de ne rien faire.

[Au lieu de cela] Vous échouez et vous vous demandez pourquoi. Après avoir répondu à la question « pourquoi? » — pourquoi est-ce que ça ne fonctionne pas? – et étudié les autres causes et les façons qui pourraient fonctionner, levez-vous et faites-le parce que si vous échouez et dites « Ça n’a pas fonctionné donc je ne vais rien essayer d’autre, » ça n’aidera personne. C’est la leçon que je veux faire connaître à d’autres.

Peut-être certaines personnes ne sont pas allées en Zambie ou en Afrique. Ça a l’air très simple, mais si vous y travaillez, vous savez que j’ai besoin de cet emploi. C’est un environnement où il est très dur de travailler et de dire « Je ne fais pas un bon travail. »

Merci.

Ka-Hay Law (Ingénieurs sans frontières Canada):

Désolé, j’ai eu la chance de travailler avec Charity pendant trois ans et demi en Zambie et sa voix doit être entendue davantage. Sa voix doit être entendue davantage, et davantage de ses voix et de celles de ses pairs doivent être entendues davantage. Mais quelque chose l’en empêche et nous nous devons de faire quelque chose.

Répartir 20 $ sur 20 ans

Échec

Si vous avez suivi charity : water au cours des cinq dernières années, vous nous avez probablement entendus dire, tweeter ou écrire : 20 $ peuvent offrir de l’eau potable à une personne pour 20 ans. Mais plus tôt cette année, nous avons retiré le « 20 ans » de notre message.

Comme pour toute rétraction, cela a déclenché une discussion au sein de notre personnel quant à notre façon d’aborder l’échec. Nous n’avons pas nécessairement « échoué » à offrir de l’eau potable pendant 20 ans aux gens que nous servons – non seulement nous ne sommes pas rendus là pour le moment, mais nous sommes aussi catégoriques quant au fait que nous faisons tout en notre possible pour que chacun de nos projets en eau dure au moins aussi longtemps.

Cependant, nous savions que si nous continuions à promettre que chaque don de 20 $ fournirait l’accès à de l’eau potable pendant deux décennies à une personne, nous utiliserions un chiffre dont nous ne pouvons être certains. En réalité, nous manquerions à notre devoir de respect du public et à notre mission de « réinventer la charité » — de restaurer la confiance du public dans les œuvres de bienfaisance. Et il s’agit d’une de nos ambitions depuis le tout début.

Donc, après avoir modifié le message à propos des 20 ans sur tout notre site, nous avons immédiatement écrit un billet sur notre blogue avec une explication, espérant déclencher un dialogue autour du mot « viabilité » et pour divulguer ce qui se trouve dernières les chiffres que nous utilisons pour expliquer notre travail.

Voici la répartition :

Comment charity : water a-t-elle obtenu le chiffre de 20 $?

Il s’agit d’un calcul simple : 20 $ est le coût moyen par personne pour mettre en œuvre un projet de charity : water. Cela inclut les fonds pour l’assainissement, la formation en hygiène et les modèles d’entretien existants de nos partenaires.

Les technologies que nous finançons dépendent de la région, de la culture locale et du programme de notre partenaire d’implémentation local. À certains endroits, la construction peut être relativement peu coûteuse; à d’autres endroits, juste se rendre au site du projet coûte une fortune. Voici la répartition des coûts moyens par pays où nous travaillons, pour vous donner une petite idée de la très grande variation des coûts d’un projet :

Comment avez-vous obtenu la valeur de 20 ans?

Il y a quatre ans, la durée de vie moyenne acceptée de plusieurs de nos technologies en eau était de 20 ans. Depuis, charity : water – et le secteur de l’eau en entier – a réévalué ce que « viabilité » veut vraiment dire. Nous avons toujours su que 20 $ par personne couvrent la mise en œuvre d’un projet d’eau sur le terrain. Cependant, nous étions moins sûrs des coûts d’entretien pour nos projets d’eau avec les années; nous ne voulions donc plus continuer de dire à nos sympathisants ou au grand public que 20 $ peut couvrir les coûts en eau d’une personne pendant 20 ans.

Un don de 20 $ à charity : water peut encore fournir l’accès initial à l’eau potable à une personne puisque ce montant permet de payer la construction du projet et l’engagement initial de la communauté qu’il dessert. Par contre, maintenir activement le projet pour les 20 prochaines années peut coûter plus – nous n’en sommes pas certains pour l’instant. Cela dépendra de la technologie, du modèle d’entretien qui fonctionne le mieux et de comment (et quand) la communauté s’appropriera complètement leur projet d’eau.

Comment les projets de charity : water sont-ils durables?

Pour chaque projet que nous finançons, que ce soit le forage de puits ou l’installation de filtres BioSand dans les maisons familiales, nous travaillons avec notre partenaire local pour y inclure une composante d’entretien. Tout comme pour les coûts de construction des projets, ces coûts sont variables; dans certains pays, nous formons et soutenons des comités sur l’eau locaux pour qu’ils veillent à leurs projets. Dans d’autres, nous finançons la formation de familles individuelles pour qu’elles apprennent à faire l’entretien de leurs projets ou établissons un système où le village paie une équipe de réparation pour faire le travail.

Nous sommes aussi dévoués à innover quant à la viabilité des projets d’eau. Le secteur de l’eau dans son ensemble est en train de recentrer ses objectifs pour favoriser la longévité des sources d’eau potable construites plutôt que le nombre de projets bâtis. C’est une période excitante; de nouvelles occasions, apparues au cours des dernières années seulement, ont le potentiel d’augmenter radicalement l’imputabilité des projets d’eau et de suivre leur viabilité.

Nous sommes déjà en train de piloter ou de supporter de nouveaux systèmes pour superviser nos projets sur le terrain. Voici quelques exemples :

Partenariat public-privé en Inde

Nous avons soutenu l’établissement de centres de partenariats public-privé (PPP) dans deux districts urbains de l’Inde, Uttar Pradesh et Bihar. Le programme forme les jeunes et les femmes de la région pour réparer et entretenir des pompes à main. Il procure des emplois, offre une option de réparation pour les gens de la région et, mieux encore, le centre est une entreprise autosuffisante. Les centres de PPP servent d’exemples et leurs meilleures pratiques peuvent être reproduites par les gouvernements locaux, avec le soutien et l’implication indirects de nos partenaires.

Surveillance des activités sur le terrain (FLOW, pour Field Level Operations Watch) avec Water For People (anglais seulement).

Un de nos partenaires de mise en oeuvre, Water For People, a créé un système novateur de visualisation des données pour rendre le suivi des projets plus transparent et fiable. Ils y envoient des données – coordonnées GPS, populations desservies, état du projet d’eau – du terrain à partir de portables (des téléphones intelligents la plupart du temps). Ces données sont ensuite disponibles en ligne pour quiconque voudrait évaluer le statut des projets. Puisque nous prouvons déjà l’existence de chaque projet de charity : water en utilisant des GPS et des photos, nous espérons que FLOW nous aidera à obtenir encore plus d’information sur nos projets et plus rapidement.

Regroupement en Éthiopie rurale

Faire la surveillance de projets en région éloignée est un grand défi. Nos partenaires locaux en Éthiopie se sont adaptés en « regroupant » plusieurs de leurs projets charity : water en des régions concentrées. Cela rend la collecte de données plus facile puisqu’elles se trouvent toutes au même endroit. Ça favorise aussi l’imputabilité à la grandeur de la région; les communautés apprennent des meilleures pratiques d’autres qui s’occupent de leurs propres projets.

Apprentissage

Quels chiffres utilisons-nous maintenant?

Nous ne les avons pas encore – et puisque nous commençons à investir dans un portefeuille diversifié de technologies en eau et de modèles d’assainissement, c’est possible que nous n’ayons plus jamais de joli chiffre rond à mettre sur chaque projet que nous finançons. Nous continuerons à utiliser des moyennes pour permettre aux gens d’avoir une idée du coût de nos projets. Mais nous prévoyons faire beaucoup plus que ça alors que nous mettons notre travail à l’échelle – nous partagerons les coûts de nos programmes en eau, par des récits et des preuves que les projets ont été complétés sur le terrain.

Plus tôt cet été, nous avons lancé une nouvelle fonction sur notre cyberplateforme de collecte de fonds, mycharitywater.org (anglais seulement), où nous rattachons chaque dollar donné au projet en eau qu’il a financé sur le terrain. Les donateurs et les collecteurs de fonds peuvent savoir combien ont été dépensés pour chaque composante d’un projet en eau en plus de voir où il a été construit et qui l’utilise. Nous appelons cela Dollars to Projects (anglais seulement) — nous le voyons comme une façon puissante de partager les coûts de notre travail tout en mettant en lien les donateurs et les gens qu’ils aident dans les pays en développement.

Sur l’échec

charity : water a toujours tenté d’être franc avec ses sympathisants à propos de notre travail. Et nous avons découvert que plus nous admettons l’« échec » et plus nous le faisons rapidement, plus nous bâtissons notre lien de confiance avec nos donateurs, plus nous augmentons notre crédibilité avec le public et plus nous sommes enclins à partager les parties difficiles de notre travail.

D’une certaine façon, montrer au public où nous avons cafouillé ou pourquoi nous voulons soudainement aller dans une nouvelle direction est comparable à pousser un grand soupir de soulagement. Nous nous sommes donné la chance de partager les choses difficiles. Nous avons inspiré des conversations importantes et accueillons l’examen d’autres puisque nous n’avons rien à cacher. Et nos sympathisants se rapprochent de nous alors que nous les mettons au fait de nos processus de prise de décisions.

Lorsque nous demandons à des gens à se joindre à nous – par des collectes de fonds, des dons, du bénévolat ou de la sensibilisation – nous les invitons aussi à mieux comprendre les tribulations de notre travail. Jusqu’à présent, nous sommes reconnaissants de voir que plusieurs ont voulu relever le défi.

Apprenez-en plus sur charity : water

  • Répartir 20 $ sur 20 ans
    : notre billet original pour expliquer le changement dans notre message (anglais seulement).
  • Pourquoi l’eau? Un aperçu de comment l’eau potable change tout (anglais seulement).
  • Faire la preuve : Comment nous rattachons chaque dollar amassé ou donné sur mycharity : water à un projet complété sur le terrain. (anglais seulement)

Apprendre la leçon n’est pas suffisant

Échec

Médecins Sans Frontières (MSF) est une organisation qui s’épanouit dans le débat critique. À travers les cinq centres opérationnels de MSF, nous soulignons volontiers les erreurs et les faiblesses les uns des autres. Lorsque cette dynamique reste à un niveau de « saine tension », elle aide les équipes opérationnelles ainsi que les patients que nous traitons. Tout le monde doit défendre ou ajuster leurs actions en réponse à la critique de collègues. Cela met la qualité des programmes à l’avant-plan et renforce l’imputabilité.

De plus, les employés du siège social de MSF visitent régulièrement les équipes de terrain pour s’assurer que nos actions médicales adhèrent aux normes et aux objectifs de l’organisation. Nous effectuons aussi des évaluations formelles, particulièrement à la suite de situations d’urgence importantes. Certains au sein de MSF diront que nous ne faisons pas assez d’évaluations. Faisant partie de l’organisation depuis près de 20 ans, je crois que c’est plutôt le contraire.

Nous faisons tellement d’évaluations, en plus des visites de surveillance régulières, que nos équipes ont tendance à être inondées de recommandations qui risquent d’être perdues avec le temps. Tenter de prioriser la multitude de commentaires bien intentionnés et de les mener à terme peut s’avérer écrasant.

Apprendre des leçons n’est pas un problème chez MSF. Nous apprenons facilement les leçons. Malheureusement, les mêmes leçons sont parfois apprises par différentes équipes à différents moments. Notre défi est d’intégrer rapidement ce que nous avons appris à tout le mouvement MSF – plus de 27 000 travailleurs de l’aide ont servi des patients dans plus de 60 pays en 2010.

En tant qu’organisation travaillant principalement en Afrique subsaharienne, historiquement nous avons mis l’accent sur le traitement de gens atteints de maladies infectieuses dans des zones ayant peu de ressources. Cela se reflétait tant dans nos lignes directrices cliniques que dans nos trousses de fournitures médicales d’urgence, contenant les médicaments et les fournitures médicales normaux pour les maladies les plus courantes.

En 2003, je supervisais les activités de MSF en Irak. Dans ce pays, plusieurs des maladies dont les gens souffraient étaient non transmissibles, comme les maladies du cœur et le diabète. À la suite de l’invasion américaine, nos équipes se sont rapidement mises en place, avec les trousses de fournitures médicales d’urgence normales. Armées de médicaments contre la malaria et d’antibiotiques, nos équipes n’étaient pas bien préparées pour satisfaire aux besoins en matière de santé associés à des pays à revenu intermédiaire, soit les maladies non transmissibles.

C’était une situation frustrante. Non seulement n’étions-nous pas préparés, mais en plus nos équipes ont eu de la difficulté avec le changement de centre d’attention. Nous avions besoin de fournitures supplémentaires substantielles pour que nos actions médicales puissent satisfaire les besoins principaux. Par contre, le plus frustrant fut de réaliser qu’une évaluation précédente de notre travail au Kosovo avait déjà relevé l’importance d’être prêt à traiter les maladies chroniques non transmissibles dans des endroits à revenu intermédiaire.

Mais nous avons encore échoué à apprendre notre leçon et avons répété les mêmes erreurs après le séisme en Haïti en 2010. Voici le rapport de notre réponse, tiré d’« Haïti, une année plus tard » (2011) :

« De plus, pendant la phase d’urgence, MSF n’avait pas sous la main les médicaments requis pour traiter les patients souffrant de conditions non transmissibles telles que l’hypertension, le diabète et l’épilepsie. Des 850 patients traités dans un emplacement entre mars et septembre, il y a eu 72 cas d’hypertension. Reconnaissant cette faiblesse au niveau des soins disponibles dans certaines structures médicales de MSF, l’organisation évalue déjà la faisabilité d’inclure des trousses pour traiter les maladies chroniques dans les stocks de préparation d’urgence dans différents pays. »

Apprentissage

À cause des pressions concurrentes et des choix impossibles, nous avions échoué à prioriser les patients atteints de maladies non transmissibles pris dans des situations d’urgence. Notre planification s’appuyait encore sur les conditions communes aux endroits où MSF avait travaillé pour la plupart de son existence, sur les modèles épidémiologiques rencontrés là-bas.

Cependant, l’équilibre se déplace. Alors que nous rencontrons de plus en plus de patients atteints de maladies non transmissibles et que nous cherchons à mieux répondre aux besoins médicaux de nos patients, MSF se dirige vers des approches plus holistiques et des actions médicales intégrées au lieu de stratégies verticales centrées sur les maladies infectieuses. Par conséquent, nous passons de l’apport de soins de base à grande échelle au traitement de moins de gens, mais de façon plus complète.

Ce changement a aidé l’organisation à faire face au défi de traiter les patients atteints de maladies non transmissibles. À la suite du séisme et du tsunami au Japon en avril 2011, MSF a aidé des patients souffrant de ces maladies dès le début, démontrant que nous devenons mieux préparés pour répondre aux besoins à plus long terme des patients même sous les conditions temporaires d’une urgence.

Cependant, la question de comment intégrer rapidement les leçons apprises à un niveau plus systémique à l’ensemble du mouvement MSF est toujours ouverte. Alors que les évaluations sur le terrain et les débats sur qualité se poursuivent, l’organisation a commencé à mettre l’accent sur des mécanismes centralisés. Étape par étape, les évaluations sont menées de façon de plus en plus centralisée et les progrès opérationnels sont suivis et documentés pour consultation future.

Cette centralisation accrue est illustrée par un nouvel exercice annuel d’imputabilité mutuelle entre les directeurs des centres opérationnels de MSF. En mettant l’imputabilité à un niveau plus central – avec la participation des présidents du conseil, des directeurs généraux, des directeurs opérationnels et des directeurs médicaux –, nous croyons que les leçons précieuses demandant une action concertée seront mieux intégrées à l’ensemble du mouvement.

Le défi sera de s’assurer que nous maintenions une tension saine et l’espace requis pour se mettre au défi les uns les autres à travers nos processus de surveillance traditionnels, malgré ces nouveaux mécanismes nous aidant à agir sur la base des leçons apprises. Garder cet équilibre permettra aux équipes de MSF de partout dans le monde d’aider les gens dans le besoin avec des soins médicaux de qualité les plus adaptés possible.

Why a small business that started so well, ended so quickly

Failure

Being a Peace Corps Volunteer is a unique opportunity as we are in the rural villages that most NGOs, Government agencies, etc visit for a project and then leave. My favorite story is when some org built a water purification system on sacred ground. They would only talk to the ‘power players’ in the village who said just about anything to benefit from the ‘preferred status’ bestowed upon them by the organization. No one ever used it.

My personal story begins with a group of 4 women. They knew that I was there to realize projects so we would often talk about things we could accomplish together. As a PCV, I was very wary of anyone who wanted to work with me because they were often just looking for handouts and freebies. Then one day the women and I had a conversation about making bread. The only bread available in my village was brought in on a motocycle from a bigger city about 25k away. The bread was terrible and it tasted like gasoline fumes yet people always bought it because it was the only bread they could find. The women said, we know how to make bread. We could do it and sell it in our village.

I thought it was a genius idea with huge market potential. To gauge their desire and because I had little access to funding, I asked the women to raise their own money at a weekly mandatory meeting at my house. They agreed. At this same time I asked them to do some market research. I did the same and we all discovered that people really wanted bread, specifically a sweet bread over a salty one and they wanted the smallest size because it would be the cheapest.

After the market research, myself with two other PCVs taught them a system of accounting for illiterates. We wrote bylaws, established reporting practices, and even made a work schedule. These things we always decided upon by the women. I only posed questions such as, “I think (A) might be a good idea because __________. What do you think?” Once this was decided upon, we set about building the clay oven and covering. I was able to find about $100 from a fund open to PCVs in Benin and the women raised about $20. This was enough to get the basic stuff done but they depended upon and agreed to reinvest all profits for a period of time to buy more supplies.

We built the clay oven and started baking bread. I had been controlling the money box this whole time because I was asked to do so by the women. I kept a strict record that was always copied in another notebook held by the women. We also instituted rules ensuring that money was always counted publicly and two separate records were kept. The bread was a massive success! They started making money hand over fist (for a rural village) and everything was going great. Little by little, I ceded responsibilities to women in the group. I thought they were prepared to take on the lockbox of cash so I turned it over to them to oversee. A few weeks went by. I would help make sure the reporting was still being done and they would continue to meet at my house.

Then one day they didn’t make bread on the agreed upon schedule. I inquired and discovered that the night before the women got together and liquidated all of the cash and split it evenly among them. Now they were dead in the water with no money to buy the next round of supplies. The project was over; it had failed.

Learning

The biggest reason that this failed might shock some of you: I didn’t make them raise enough of the own capital. The second problem is that we didn’t have enough money to begin with.

Many people believe that because these people are so poor (less than $2/day if they were the rich ones in my village) that they could never contribute but there is truth in that old adage of ‘if there is a will, there is a way’. I should have been more patient and made the women raise upwards of 75% of the project’s costs and we should have raised at least $300 as opposed to $120. They could have, over time, kept saving and saving.

I didn’t understand my purpose until afterward. I was essentially their bank or their savings account in a culture where saving money is not done, let alone a priority. Yes, I could help with the planning and ideas but they had no where to safely store their money where their husbands and kids couldn’t ask for it. If we would have saved enough and purchased everything we needed, the majority of the businesses capital would be in non-liquid assets such as the bread pans, the flour, other tools, etc. This would have given them a greater sense of ownership and pride since they would have raised the majority of money leading to greater protection. More importantly, they would have purchased all necessary supplies so they could have started paying each other immediately, instead of seeing the money pile up for the purchase of supplies.

Thankfully, I learned this in my first 6-months of service and applied some of these lessons to the rest of my service.

I do have one piece of advice for International Aid workers: use Peace Corps Volunteers if you can for advice or projects. PCVs will generally know who are the best people to talk to or work with and they can provide you with a clear situation assessment from the ground. If you are deciding upon a project site, look to coordinate work with PCVs. Or just simply support their projects on the peacecorps.gov website. We often see what happens to your project after you leave and we could have given you good advice from the beginning.

À court de financement

Échec

Pour l’année 2010, la section de Grand River d’Ingénieurs sans frontières Canada s’était engagée à commanditer un stagiaire en développement international (Junior Fellow, ou JF) par le biais d’un placement de quatre mois; à plusieurs reprises auparavant, cette section s’était ainsi engagée à soutenir des stagiaires. Au moment de concrétiser cet engagement, la section ne disposait que de la moitié des fonds nécessaires; toutefois, nous fiant à notre expérience antérieure, nous avions la conviction de pouvoir aisément recueillir à la fois les fonds manquants et les fonds additionnels nécessaires pour assurer l’efficacité du fonctionnement de cette section. Cependant, notre section a négligé de faire la distinction entre notre situation cette année et celle des précédentes; six des membres de la section membres, dont certains étaient particulièrement actifs depuis plusieurs années, étaient à l’extérieur, soit sur des placements d’ISF ou pour étudier. La baisse du nombre de membres disponibles qui s’en est ensuivie a créé une diminution non prévue de la main d’œuvre attitrée à la campagne de fonds dont nous essayons toujours de nous remettre. Par conséquent, nous n’avons toujours pas rempli notre engagement de financer un JF.

En juin, les membres de notre section se sont confinés à une retraite d’un jour afin de mettre au point un plan de cueillette de fonds à court et à moyen terme. Nous avons opté pour trois activités qui se dérouleraient au début de l’été et une campagne à long terme qui, lancée au cours de l’été, se poursuivrait toute l’année. La campagne de financement à long terme constituait un défi de collecte de fonds impliquant des entreprises locales. Quant au travail préparatoire pour cette campagne, il avait été accompli au cours de l’année précédente. Lors de la retraite, des membres de section s’étaient portés volontaires pour diriger chacune des activités, et nous étions sortis de notre retraite confiants que l’objectif de la campagne de financement serait atteint. Toutefois, nous n’avons pas reconnu certains obstacles liés au projet de l’activité de financement.

Malheureusement, nous n’avons pas entièrement reconnu les contraintes temporelles que constituait le départ à l’étranger de nos membres, parmi lesquels se trouvaient des membres s’étant porté volontaires pour diriger certaines activités de financement à court terme. Au cours de l’été, une seule activité à court terme a pris place. Toutefois, cette activité, un concert pour recueillir des fonds, a remporté un bon succès même si nous n’avons amassé que la moitié de la somme que nous anticipions à cause du nombre de billets vendus qui fut moins élevé que prévu.

Le défi de cueillette de fonds des entreprises était un élément majeur du plan. Il n’a cependant pas généré des revenus aussi rapidement que prévu. Nous n’avons pas réalisé tout le savoir sur la cueillette de fonds qui nous ferait défaut lors du départ à l’étranger de certains membres. Par ailleurs, nous n’avons pas pris conscience de la quantité de travail encore nécessaire avant que la campagne ne génère des dons. Nous avons rencontré des difficultés dans la mise sur pied du site Web et dans les préparatifs de présentations à remettre aux entreprises participantes. Bien que les travaux sur la campagne se poursuivent et que nous demeurons optimistes quant aux revenus stables qu’elle générera à long terme, elle n’a encore généré aucun revenu.

Sur une note positive, deux autres activités extérieures au plan, la Course contre la pauvreté et un vins et fromages, ont généré des fonds substantiels.

Apprentissage

Nous avons appris qu’avant de s’engager à appuyer un placement à l’étranger, il faut idéalement disposer de la totalité, sinon de la quasi totalité des fonds nécessaires. Si nous ne disposons pas du montant total sur le champ, nous devons avoir des plans de financement précis qui tiennent compte des contraintes de temps du personnel. Il nous faut un engagement ferme de la part de ceux qui se portent volontaires pour gérer des campagnes de financement. Nous devrions travailler sur l’augmentation du nombre de membres engagés, permettre une distribution élargie des responsabilités, faciliter l’organisation d’activités et augmenter notre capacité de financement. Enfin, il nous faut améliorer le processus de remise des dossiers de présentation et des renseignements aux membres qui quittent notre section ou partent à l’étranger.

Gestion du changement – échec dans les préparatifs organisationnels

Échec

Situation

L’équipe Entrepreunariat rural agricole (ERA) a décidé de se jumeler avec une fédération qui était, de prime abord, ouverte au changement et qui possédait un réseau très étendu de syndicats affiliés partout au pays. Le personnel des programmes africains (PPA) devait être jumelé avec des syndicats provinciaux pour soutenir l’implantation et l’amélioration de l’approche du « Conseil à l’exploitation familiale », projet pour lequel un donateur avait versé des fonds à la fédération.

Le processus de sélection des partenaires syndicaux a commencé par une pré sélection, par des dirigeants de la fédération, de sept syndicats réputés pour leur fort dynamisme au sein de la fédération. Le chef de l’équipe ERA a mené sa propre évaluation des syndicats par le biais d’un questionnaire et d’une visite des installations. Puis, les points de vue et les recommandations ont été discutés. Même si la sélection finale des syndicats a été laissée entièrement à la discrétion du conseil d’administration de la fédération, ce choix a rejoint les recommandations faites par le chef de l’équipe ERA.

Ce qui en est ressorti

Un membre du PPA a été mis en place dans un minuscule syndicat situé dans un village. C’était un fait bien connu que ce syndicat était faible; toutefois, son président était réputé être plutôt dynamique, et il avait déjà été vice-président de la fédération. On espérait qu’avec l’assistance du PPA, le président pourrait apporter des améliorations draconiennes au rendement du syndicat. Les faiblesses du syndicat sont devenues péniblement apparentes très tôt lors du placement. Le comité directeur se mobilisait très peu et le personnel sur le terrain était faiblement motivé et dépendait beaucoup du président, qui était souvent à l’extérieur. En cherchant à stimuler certains membres du syndicat, le PPA a commis l’erreur de prendre l’initiative sans tenir compte de l’ordre hiérarchique instauré dans le syndicat. Ensuite, frustré par le progrès qui tardait à se faire sentir, le PPA a exprimé des doutes sur le succès de ce partenariat.

À ce stade du processus, le PPA et la direction de l’équipe ont procédé à une réévaluation de l’approche stratégique utilisée afin de susciter des changements de comportement chez le président et de modifier le système organisationnel dans le syndicat. Une série d’actions précises a été déterminée afin de vaincre les difficultés rencontrées. Ces difficultés ont également été apportées à l’attention des dirigeants de la fédération, qui ont donné leur point de vue et fait leurs recommandations.

En dépit de l’adoption d’une stratégie adaptée, le syndicat progressait peu. La présidente s’est braquée lorsque le PPA lui a fait valoir les bienfaits d’encourager l’initiative et le dynamisme parmi les membres du syndicat. Elle percevait ces activités comme une menace au contrôle et au pouvoir qu’elle détenait sur le syndicat.

Encore une fois, ces difficultés ont été apportées à l’attention de la direction de la fédération, mais ses discussions privées ultérieures avec la présidente au sujet de son style de direction et son mode de gestion de son syndicat n’ont entraîné aucune modification de son comportement. On a donc décidé, de façon unanime, de réduire l’implication du PPA auprès du syndicat à un partenariat à temps partiel.

Le principal défi de ce processus de réévaluation de placement était de limiter son impact négatif sur d’autres placements au sein de la fédération. En fin de compte, la confiance en l’équipe qu’avait la présidente du syndicat a été ébranlée, ce qui a eu des répercussions sur sa relation avec la fédération.

L’échec

Ici, l’échec comportait trois volets.

Échec, volet 1

La décision des coéquipiers de l’équipe d’améliorer la relation de l’Entreprenariat rural agricole (ERA) avec la fédération a été prise sans bien évaluer combien des syndicats de la fédération étaient effectivement ouverts et motivés au changement.

Échec, volet 2

La présidente a été considérée comme le facteur principal du succès. La présidente avait la réputation d’être dynamique et d’avoir une volonté de fer. En jumelant ces qualités avec son enthousiasme à faire équipe avec ISF, on a évalué, à tort, qu’elle était candidate potentielle au changement organisationnel au sein de son syndicat.

Échec, volet 3

Le chef d’équipe n’a réagi qu’au bout de deux mois, ce qui a été frustrant pour le PPA.

Apprentissage

Recommandations et leçons tirées avec le recul :

  1. Diagnostics des partenaires :
    1. Il faut établir des critères d’élimination pour la sélection de partenaires. Il faut communiquer, clairement et explicitement, les attentes des partenaires et du PPA ainsi que les conséquences advenant que celles ci ne soient pas remplies.
    2. Il faut déplacer les points de vue pour bien comprendre quelles motivations sont en jeu dans un partenariat. Les environnements politiques interne et externe ainsi que les relations hiérarchiques doivent être pris en compte.
    3. Les sources de renseignements concernant les partenaires possibles doivent être diversifiées. Il faut rechercher des sources indépendantes qui interagissent avec le partenaire afin de valider les renseignements selon plusieurs angles de perspectives.
  2. Conception des stages :
    1. La conception des stages devrait intégrer une flexibilité quant au respect des objectifs, de la durée du partenariat et du temps investi (temps plein ou temps partiel). Cette flexibilité se fonderait sur le critère de rendement tel que communiqué au partenaire et au PPA au début du placement.
    2. Il faut établir une phase exploratoire pour évaluer en profondeur les critères qui feront qu’on aille ou non de l’avant. Les activités se déroulant au cours de cette période devraient avoir pour but l’évaluation de la motivation du partenaire à changer et l’évaluation de son degré de collaboration et d’interaction avec le PPA.
    3. Les placements pour des partenariats nouveaux ou impliquant des défis majeurs doivent être de moins d’un an. Au terme d’une phase exploratoire, si celle ci est positive, les objectifs minimaux et les attentes établis par le PPA et le partenaire devraient servir de points de repère pour ensuite réévaluer, au bout de périodes variant entre un et trois mois, si les placements seront maintenus.
    4. Accepter comme une réalité la possibilité qu’un placement soit terminé prématurément si les arguments le justifiant sont appuyés par des renseignements neutres et concrets. Prendre en considération l’environnement politique et suivre les étapes nécessaires afin d’établir au mieux des relations saines avec le partenaire.

Transition entre deux directeurs dans le secteur de l’eau au Malawi

Échec

Entre 2008 et 2009, l’équipe ISF pour l’approvisionnement et le traitement de l’eau au Malawi s’est soumise à un long et tortueux processus stratégique de raffinement. Notre organisation se jumelait auparavant avec presque n’importe quelle organisation du secteur acceptant de travailler avec elle, et menait des projets de grande envergure, mais aux objectifs imprécis; maintenant qu’une stratégie différente a été adoptée, elle se jumelle avec moins d’intervenants, et ses objectifs sont précis. À la fin de 2009, une transition de la direction est survenue dans notre équipe : le chef directeur du programme terminait son mandat avec ISF et laissait sa place à d’autres personnes du bassin de candidats potentiels de l’organisation. Ce processus de transition coïncidait avec une période intense d’ambiguïté; l’équipe s’appliquait à raffiner une stratégie initialement instinctive pour la rendre contrôlable et plusieurs avenues étaient envisagées, ce qui fait que toutes les conversations des membres de l’équipe étaient complexes et empreintes d’incertitude.

Ce que nous avons fait, ce qui n’a pas fonctionné

À cette étape du changement, notre équipe a été simultanément confrontée à deux défis : la tâche ambigüe de devoir définir un changement de stratégie, et celle de gérer la transition entre les directeurs, tâche pour laquelle nous ne disposions d’aucune méthode précise. Nous faisions face à un problème cyclique, c’est à dire que nous devions nous investir dans la transition entre des directeurs, mais, étant donné le flou de notre processus pour définir une stratégie, nous ne nous sentions jamais à l’aise pour nous investir dans ce processus. Comment peut on s’occuper de l’intégration de quelqu’un dans un poste où il dirigera une stratégie dont les bases ne sont pas encore établies? Le processus d’intégration ne pouvait qu’être aussi ambigu que l’était la stratégie, et les dirigeants qui s’engageaient dans ce processus ne savaient pas ce à quoi on s’attendait d’eux.

Les agents de développement occidentaux qui s’engagent dans des rôles de direction à des endroits comme Malawi doivent désapprendre beaucoup des réflexes de dirigeants qu’ils ont acquis. Par exemple, il est important pour les dirigeants d’équipes de résister à la tentation de constamment « vendre » notre travail aux intervenants de tous les secteurs, car cela est perçu comme inapproprié tant qu’ils n’ont pas tissé les relations nécessaires dans le secteur de l’eau du Malawi. Ce genre de comportement peut difficilement faire partie d’une description d’emploi ou d’une rencontre en orientation, et devra plutôt s’acquérir par l’expérience et avec le concours d’autres personnes possédant une expérience accrue. La capacité de diriger dans un contexte semblable se détermine tant par qui on est que par ce que l’on fait; cependant, le type de rétroaction nécessaire avant que les nouveaux dirigeants puissent commencer à évoluer dans de tels domaines requiert une longue période de mentorat. Nous ne nous y sommes pas pris assez tôt pour investir dans l’élaboration d’un processus de succession des dirigeants. L’absence, au départ, d’un processus clairement énoncé pour une transition entre deux directeurs indique un manque d’investissement dans les aptitudes, les relations existantes et la promotion de l’esprit d’équipe nécessaires avant que de nouveaux dirigeants prennent la relève. Le fait d’avoir tardé à reconnaître le sérieux nécessaire au sein d’une organisation axée sur des changements très complexes a entraîné une augmentation de notre charge de travail, et nous avons échoué à saisir pleinement les occasions qui nous ont été présentées.

Ce que cet échec nous a coûté

Cet échec n’a causé aucun dommage comme tel, mais il a fait manquer à notre équipe certaines occasions et nous a empêchés de profiter de conjonctures avantageuses. Depuis, nous avons négligé un certain nombre de relations dans le secteur et nous devons les soigner, faute d’avoir saisi les conjonctures favorables présentes à la fin de 2009. C’est dans cet esprit, par exemple, que nous nous sommes fixé un objectif de changer en s’engageant dans une relation de forte collaboration avec l’un des ministères nationaux, un objectif difficile à atteindre et qui implique de lui fournir le soutien de l’un de nos membres.

De plus, nous nous sommes fixé des défis internes qui ont entraîné l’alourdissement de la gestion et du processus de prise de décision. L’instabilité du processus de transition entre deux directeurs a été une source de distraction pour notre équipe, et détournait de l’énergie précieuse pour notre processus complexe de définition ce qui ferait de notre stratégie un succès. Ironiquement, c’est l’objectif principal que nous voulions atteindre, clarifier notre stratégie, qui nous empêchait de le faire. Le mandat et la stratégie de notre programme « Assainissement total piloté par la communauté » ont souffert de cette diversion, et c’est pourquoi nous avons échoué à faire progresser notre situation dans cette partie du secteur davantage qu’elle ne l’avait fait à la fin de 2009.

Apprentissage

Et après?

Nos équipes de PPA devraient reconnaître qu’il n’est pas aisé de décrire, dans une description de poste, comment diriger dans un environnement changeant complexe tel que le nôtre, et que cela n’est pas non plus simple à apprendre; elles doivent reconnaître que si elles échouent à mettre sur pied des processus de remplacement des effectifs pour diriger l’équipe, il en découlera des difficultés inutiles et le remplacement aura un impact réduit sur l’équipe. Un investissement volontaire dans les processus est nécessaire pour permettre au bassin de candidats d’assumer un rôle complexe au moment de la transition. Cet investissement devrait viser les objectifs stratégiques suivants : clarifier rapidement les définitions et les attentes d’un poste, préserver les relations externes importantes et s’investir sérieusement dans les habiletés nécessaires au succès d’un nouveau dirigeant; ces aspects ne peuvent généralement pas être expliqués, et doivent plutôt être appris, sur le terrain et avec un encadrement.

Action entreprise par la direction du programme africain ISF en réaction à cette leçon :

La gestion est une composante cruciale d’une organisation de développement. Voilà ce qu’aura appris ISF auprès de ses organisations partenaires. C’est ce qui explique, en bonne partie, ce pour quoi son travail est axé sur l’amélioration de la gestion.

La gestion est aussi le pivot pour ISF.

Au cours de la dernière année, des processus de transition de gestion ont pris place dans quatre de nos cinq équipes, et certains sont toujours en cours.

Le modèle utilisé par ISF pour apporter des changements en Afrique repose sur un concept appliqué par de nombreuses compagnies accomplies comme McKinsey. Tout comme elle, nous embauchons de jeunes personnes très talentueuses. Nous nous attendons à un haut taux de roulement de ces personnes à qui nous voulons continuer de permettre de saisir des occasions pour atteindre une croissance fondamentale sur les plans personnel et professionnel. Tout comme elle, nous embauchons des gestionnaires, des directeurs d’équipe, comme employés permanents afin d’assurer la transmission des connaissances et de continuer à progresser.

Toutefois, il n’est pas facile d’être un employé permanent habitant en Afrique. D’ailleurs, ce n’est pas réaliste de vouloir l’être; il est difficile d’habiter loin de sa famille pour une longue période, peu importe la compensation financière. C’est la raison pour laquelle, au cours des quelques dernières années, nous avons demandé aux directeurs d’équipes un engagement minimum de deux ans.

Cependant, nous songeons à réévaluer cet aspect.

Il est incroyablement difficile de transmettre un changement en cours d’une personne à une autre. La connaissance et l’expérience, souvent tacites, sont généralement perdues malgré les tentatives de les documenter. L’énergie du fondateur, ne pouvant être embouteillée, est aussi parfois perdue, ce qui empêche l’équipe de saisir des conjonctures favorables.

Dans le même ordre d’idées — et il faut l’admettre — certains excellent dans l’art de tirer les grandes lignes d’une idée, d’autres dans celui de les développer, et d’autres encore dans celui de les approfondir et, enfin, d’autres dans celui de les peaufiner. Il arrive donc qu’un changement de gestionnaire entraîne des changements nécessaires dans la stratégie et l’approche utilisées.

Que peut on faire?

Ces expériences nous ont permis de remettre en question la gestion de notre bassin de candidats à la direction. Les directeurs d’équipe entrant et sortant se rencontreront entre le 18 et le 28 janvier afin de discuter de cet aspect et d’autres problèmes de gestion actuels auxquels fait face ISF.

  • La sélection et l’embauche des directeurs d’équipes devraient-elles se faire parmi les candidats du bassin interne?
  • Devrait on demander aux directeurs d’équipes de demeurer en poste pour tout le temps nécessaire à la réalisation de leur programme?
  • À qui la responsabilité pour la transition entre deux directeurs d’équipe incombe t elle? Au directeur d’équipe qui termine son mandat avec l’équipe ou à ceux des directeurs de programmes africains et des autres directeurs d’équipe maintenus en poste qui vivront les effets de la transition?

Reconnaître ses échecs et apprendre de ses erreurs

Échec

Voici une histoire qui s’intéresse à l’identification de ses échecs et l’apprentissage par l’erreur. Dans le domaine du développement, il est parfois difficile de savoir ce qui est un échec et ce qui ne l’est pas. De nombreuses initiatives de développement ne mènent pas à des résultats facilement qualifiables d’échecs ou de succès. Si l’on fore un puits et qu’on n’y trouve pas d’eau, ce sera un échec, mais on ne forera plus à cet endroit. Si, par contre, on pense pouvoir garder les jeunes à l’école et à l’abri du VIH grâce aux sports, il ne sera pas facile d’identifier ses erreurs et d’éviter de les répéter continuellement.

Au cours d’une période de quelques mois, en 2009, GlobalGiving a eu recours à la rétroaction directe de la communauté pour découvrir une organisation qui échouait. L’organisation SACRENA, basée à Kisumu, au Kenya, travaillait avec des jeunes désavantagés et se dévouait tout particulièrement à les tenir à l’écart de problèmes par le biais de sa ligue de soccer. L’organisation avait reçu, en plus du soutien d’autres donateurs, 8 019 USD provenant de 193 donateurs du programme GlobalGiving.

Au début de 2009, GlobalGiving a visité Kisumu et distribué des autocollants à pare chocs avec l’énoncé suivant : De quoi votre communauté a t elle besoin? Dites nous le : globalgiving.org/ideas. Nous avons mené une série de sondages et tenu des ateliers dans les communautés; nous avons rendu visite au personnel et aux bénévoles, le tout afin d’être activement à l’écoute de ce qui se disait dans la communauté sur les organisations prenant part au cybermarché de GlobalGiving. Selon certains membres de la communauté, SACRENA avait des problèmes. Nous avons poursuivi notre démarche par le biais de volontaires qui ont fait d’autres visites ciblées, puis par une vérification officielle. Le tableau était clair; cette organisation, qui dirigeait prétendument un programme de soccer, gérait mal ses affaires internes; elle aliénait ses propres bénéficiaires, qui en percevaient la direction comme étant inefficace et corrompue. Sur l’un des formulaires de rétroaction de GlobalGiving, soumis en ligne, l’on pouvait lire :
« Anciennement, j’étais un joueur de l’équipe et un membre officiel; nous avons été traités avec grand respect et nous avons pu voyager dans les pays voisins pour participer à des tournois. Puis, subitement, les choses ont changé; le coordonnateur a reçu 1 000 000 KES pour faire la promotion de notre équipe, mais il a réussi à biologiquement engloutir cet argent à lui seul, et a même vendu toutes les balles qui avaient été données. »

Comme les preuves d’un échec continuaient de s’accumuler, nous avons demandé aux personnes qui avaient exprimé leur insatisfaction envers SACRENA si cette organisation devait être enlevée de sur le site Web de GlobalGiving, ce qui aurait privé SACRENA d’une importante source de revenus. Au début, ces personnes ne recommandaient pas que le programme soit éliminé du site, car elles l’estimaient valable, même si la direction était inefficace. Elles ont plutôt demandé à GlobalGiving de superviser davantage cette organisation. GlobalGiving a donc mis SACRENA en contact avec deux volontaires du programme de résolution de conflits de l’université de l’Oregon, et ces volontaires ont travaillé pour désamorcer les tensions entre la direction de SACRENA et ses bénéficiaires. Au fil du temps, ces volontaires ont réussi à aider deux membres de la communauté à lancer une autre organisation pour prendre la place de SACRENA.

Une fois cette organisation en place, les demandes pour que soit retiré SACRENA du site Web de GlobalGiving ont afflué. Ainsi, en rendant ce processus de rétroaction transparent et ouvert à tous, nous avons pu identifier une organisation en situation d’échec, la retirer de notre marché et envoyer un signal à la communauté, inspirant ainsi la naissance d’un nouveau programme. Reste à voir si cette nouvelle organisation apprendra de l’échec du précédent, toutefois la possibilité existe que cet échec l’aide à éviter de reproduire les mêmes erreurs.

Apprentissage

Quelle leçon en avons nous tirée à GlobalGiving? Celle que les organisations, même si elles démontrent qu’elles mettent en œuvre un programme, ne sont pas nécessairement en train de bien servir leurs bénéficiaires. Nos intuitions selon lesquelles les membres de la communauté peuvent narrer l’histoire telle qu’elle est se sont confirmées, et nous ne devons pas trop nous fier aux rapports faits par les bénéficiaires d’une subvention eux mêmes. Nous avons appris que l’échec peut générer de nouvelles initiatives. Quant à la communauté, elle a appris qu’elle n’avait pas à accepter une organisation en situation d’échec uniquement sous prétexte qu’elle était financée.