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Failing with Integrity: An Ngo’s lessons with Failure.

EWB Australia is a member led organisation that engineers a better world through humanitarian engineering.

Failing with Integrity: Our lessons for 2014-15. 

As facilitators of social change, EWB Australia is no stranger to complexity.  We have learnt that to deal with complexity we must trust our knowledge, be resilient and foster a culture of innovation and learning. We have also discovered that with complexity comes failure, an integral part of our growth. We are learning that to encourage real change and shift values in our sector we must promote transparency and publicly discuss such failures.

Failure 1: Learning that to create change, we must change ourselves.

How we failed? Starting 2015, EWB Australia enjoyed a broad sense of possibility – we had the credibility, ideas, and knowledge to scale our impact for the coming decade. We’d invested in our programs and people with a long term view. We failed however, to establish and communicate a sense of urgency around our need to undertake a bold organisational refresh. We were embarking on a period of significant organisational growth, but the internal implications of embracing this growth were not effectively communicated by the leadership team to staff.  This failure lowered the sense of clarity and unified purpose that has existed culturally. It also resulted in a loss of trust and burnout in the leadership team as staff struggled to understand why change was needed and the method by which that change was to occur.

What we learnt? We learnt that communicating change requires inclusion and clarity throughout the early stages of the process. While there will always be significant amounts of ambiguity in change, we will now encourage ownership, participation and articulate our long term vision to staff more clearly. We will communicate the broad steps involved in making change and create effective consultation points to allow staff the space to input their ideas and concerns. We will articulate the pathway that we will use to achieve our organisational goal and continue to foster a culture in which programs are seen as a part of the whole, all contributing individually to a collective success. This way the successful running of individual programs will be complemented by an understanding of how those programs together help us fulfill our mission.

Failure 2: Learning that speaking to everyone can mean speaking to no one.

How we failed? As we grew, the EWB Australia message and brand became diluted by attempts to engage numerous and often undefined audiences.  By placing our focus on multiple audiences – engineers, community leaders, corporate executives and academics – we failed to create a consistent organisational language that reflected our wider values, purpose and mission. This meant that our communications were broad and did not target the specific audiences they were meant for. This minimized the effectiveness of our engagement. This resulted in mixed communications that did not appeal directly to important stakeholders, a result that led to lost opportunity and erosion of our brand.

What we learnt? We learnt that continually evaluating and rating organisational stakeholders and audience is increasingly important to our ability to engage in a globalised environment.  The articulation of strong, clear messages to defined audiences will create a unified internal and external presence that our brand will benefit from. Our unique position across sectors means there is considerable value in being able to connect and attract different stakeholders. Thus it is important for us to identify and articulate our value to those different audiences and target them with our engagement. Without this we continue to risk an ‘all but nothing’ dilution of our communications.  Over the next 12 months, we will refocus our brand by developing key messages and engagement strategies for each audience that builds to create a unified organisational language that appeals all stakeholders.

Failure 3: Collaboration is key – missing opportunities in a busy organisation.

Where we failed? Our reputation as a leader in the field of humanitarian engineering has meant that we often have opportunities to collaborate with industry, partner organisations and influential individuals.  However, the legacy of traditional organisational structures and siloed programs meant that we have not always positioned or resourced ourselves to respond to opportunities in a timely and efficient manner.

What we learnt? We learnt that facilitating peer to peer education to increase staff awareness of all EWB Australia programs will help our staff recognise opportunities for programs other than their own.  This in turn will strengthen and deepen the long term impact our programs have on beneficiaries as we leverage more opportunities that where previously missed through lack of cross-organisational knowledge. This education will also allow us to identify program and knowledge overlap and increase our ability to use our resources efficiently.   Our current shift towards the use of a collaborative organisational structure (Holocracy) and the development of a staff capability framework will provide transparency and understanding of the individual and team capabilities that exist in the organisation.

Failure 4: Tied and untied funding – reducing financial inefficiencies at ewb.

Where we failed? Following the Global Financial Crisis in 2008, our revenue mix was altered by a downturn in the Australian engineering sector. Between 2003 and 2013, we were in the fortunate position of attracting relatively high proportions of untied revenue from our donors. Between 2013 and 2015, although our overall revenue increased, the proportion of untied revenue decreased. This resulted in some key areas within the organisation being unfunded.

What we learnt? That an intimate understanding of direct and indirect expenses, rather than just fixed and variable expenses, can help us be more agile and responsive to changes in the sector. As a result, we are implementing and educating our staff to use a new multi-year rolling budget with each program contributing to indirect expenses. To complement this, we have recruited a Chief Financial Officer into the leadership team. The CFO is now responsible for increasing our capacity to make strategic financial decisions and help us develop a deep understanding of the fully loaded costs of the organisation.



I attended medical school 3 years ago and ever since I feel trapped , I can’t function or cope with other students although they seem to know what they’re doing and I just can’t bear to look at the books so I failed last year and this year I have the same problem . I am not brave enough to drop out the school and choose another career because it’s my mom’s dream and she is the one who made me choose medicine at the first place , but at the same time I can’t succeed or study either and I know it’s my fault but I don’t know what to do because I tried my best to succeed in it but I just couldn’t , Sometimes I think about running from everything but I just ..I am just scared …I think I am a weak person.



I did’t learn any lesson because I am still in this trap but the main thing I learned that I should do what makes me happy no matter will people think just follow my heart and great things will happen .. I just wish I am strong enough to do it .

The Trouble with Sustainable Products


A Global Friendship’s goal is to alleviate poverty in developing regions by focusing on empowering women. Through our main program “Project Home”, we have empowered under-served communities by helping local artisans grow their micro/small businesses in Thailand, Indonesia, Peru, and India. However, this time around we wanted to bring it back home to the United States, specifically to the Pine Ridge Reservation in South Dakota.

Pine Ridge Reservation is home to over 30,000 Native Americans with an almost 80% unemployment rate. It is a community rich in culture and history, and a burning desire to improve their lives. Women at Pine Ridge are working with our designers to develop bands and necklaces that are the perfect mix of contemporary design and tradition. This new design is fresh, innovative, delicate and importantly, on-trend. Not only are the women involved in conceptual design, they are taught to grow their small business to sustain opportunity in the community. Our main product was the Sage Braid.

This past summer has been extremely trying on the ladies on the Pine Ridge Reservation. After a workshop early this summer for the production of The Sage Braid, we thought we were off to an excellent start: ready to fill online and boutique orders as long as the Braids kept coming in from the ladies out on Pine Ridge.

The main issue we ran into was the fact that sage is not malleable as we were expecting it to be. It dries out very quickly and is almost unusable after just a day of delicate handling. This means every morning, early morning, sage needs to be picked before the training session. However the sage wouldn’t last the week’s training session.



Given our desire to use a sustainable, natural product, one that grows abundantly on the reservation, we thought sage was a good choice. However when we realized the issues of choosing a seasonal plant for a product we want to sell year-round, we brainstormed and found sweet-grass to be a viable alternative. Unlike sage, sweet-grass can be re-wetted and therefore does not limit us to strict time parameters.

Going forward it is ideal to consider all the limitations of raw materials. Despite the many great qualities, often the set backs need to be realized in order to save time, and money.


The Importance of an MOU


Context. Hands Across the Nations (HATN) is a Canadian registered charity that has been working in the village of Mana, in Mali, West Africa for over 10 years to improve access to health and nutrition, education and water. HATN initially partnered with a group of missionaries to begin working in this village. Some initial projects evolved around education and the construction of dorms for a girls school. Then, it was decided that a community health center would best serve this community.

Actions. HATN eventually took over the construction and development of this medical center, in partnership with the leaders of this community. Once HATN and the locals had secured trained, local staff and access to necessary medical supplies and equipment, the health center was opened following a “grand opening” ceremony.

What took place. Following the opening of the center, the requirements of the resident doctor became increasingly demanding and the management of funds was not being handled consistently. HATN approached the community leaders to help identify a solution to this problem.  HATN suggested to the partners that a governing board needed to be in place and  made up of community leaders, HATN, and church representatives. It became obvious that the community did not feel that the center was their responsibility, but rather the  local church community had an interest in owning and operating the center as they saw fit. This church community originally had a relationship with the missionaries and was referred to HATN during the building process to source supplies and managing the center while the organization representatives were out of town. HATN was involved with the health centre always with the understanding that it was to be operated by the community with help and guidance from HATN and the local church.

Eventually, HATN was able to work with the leaders of the community to determine that a memorandum of understanding (MOU) was not in place at the commencement of this project and that having one would have prevented this struggle for power from existing in the first place.

This oversight by HATN lead to many misconceptions in the community and caused some division amongst those who supported the church’s possession of the center and those that did not.


Lessons Learned. In situations where a temporary or permanent partnership is being formed between an NGO and local community leaders, an MOU is an invaluable document that can help to outline all parties involved, current and future responsibilities, and that as the community leaders change the MOU stays constant. Additionally, it is important that the importance of an MOU to the relationships be understood by all parties involved. HATN learned a tough lesson and we would not like to see the same mistake repeated for anyone else.

Failure is only the opportunity to begin again more intelligently.  ~Henry Ford

Scholarship Program Gone Terribly Wrong


Some years ago, a wealthy donor approached GlobalGiving through his private banker. After having launched a series of businesses from Miami to Kinshasa and having amassed a significant fortune, the donor wanted to honor his late wife by supporting university education for women and girls in the poorest of poor communities. From long years of doing business in just such places, this donor had very specific criteria and reporting requirements, meant to hold students and organizations running these scholarship programs accountable.

The subsidy per student had to be no more than $1,000. Students had to be women. Students had to be at the beginning of their university studies and enrolled in business or hard science. Enrollment certificates and report cards were required each semester. Students failing for a semester were no longer eligible. There was as much as $10,000,000 to support such students.

GlobalGiving, with its network of partners around the globe, was in a good position to make a match between this donor and local efforts to educate university women, so we launched programs in Guatemala, Rwanda, Pakistan, Afghanistan, Democratic Republic of Congo, India, Mexico, South Africa, Tajikistan, and Russia.

For a time, the program worked well, and we were able to fund scholarships for hundreds of students who otherwise would not have been able to attend university. Unfortunately, the donor never agreed to sign commitment letters or any other documentation, and funding began to stop as the donor increased reporting expectations, now requiring students to pose for pictures with copies of his memoir, and interrupting funding when reports came in late.

Finally, we were not able to meet these new expectations for a variety of logistical and sometimes cultural and security reasons, and the donor broke off relations with GlobalGiving. An elderly man, the donor then passed away, and the program is now defunct, leaving hundreds of students who had begun studies with the promise of a scholarship without the money needed to continue.  Local partners that had made commitments to students were left in various levels of difficulty that we have only recently been able to sort out.


Here is what we learned from this experience.
– Know your donor and make sure expectations are clear and documented.
– Don’t launch a major new initiative with uncertain funding unless you have resources to ensure its continuation with other resources.
– Trust your gut about mercurial personalities.
– Don’t be afraid to say no to big opportunities if they stretch your organization outside your core strengths.
– Take care of your local partners.

Hardware Seed Support Distorts Market for Slab

Original story available in the Malawi Country Program 2011 Annual Report.


The failure that has been glaring on the many successes in 2011 has been the Mason Model in our Chikhwawa program, specifically the hardware seed support offered to masons as start-up capital.

The Hardware Seed Support, usually referred to as smart subsidy, was in the form of bags of cement and reinforcement that were given to masons for slab construction. The idea behind this subsidy was to provide the masons with a one-time, input-based startup for their businesses as an initial step to creating sustainable businesses that would re-invest the revenue into purchasing more cement on their own, without reverting to Water For People– Malawi for additional subsidy.

However, this has had the opposite effect. A recent Rapid Market Assessment in December 2011 uncovered that, instead of generating vibrant sanitation businesses, the subsidy created market dependency on Water For People–Malawi rather than self-reliance. Instead creating demand, the subsidy created community resistance towards the slabs as “People knew that masons had received free cements for the slab construction… this made it difficult to sell as it was perceived to be free slabs” – thus making the slab a tough sale.


The result: despite positive results on slabs uptake of 84%, most of the slabs installed were not fully paid for (96%) which threatens the viability of the rural sanitation business model. Moving into 2012, Water For People will engage TEECs to support a re-imagining exercise where the rural business (Mason) model will be reviewed for feasibility and explore options for how best to make the model profitable and, therefore, sustainable.

Finding Room for Error


The power of learning is not just a slogan for many of us working in the non-profit sector. It’s the value that undergirds the programs that we help deliver—programs designed to support people in discovering their own talents and skills to better their well-being, their environment, and their society. It’s a value that supports our own growth as professionals.

Internally, many organizations take learning seriously as well. Few dispute that learning from our failures, even more than our successes, helps us determine how we can be more effective. But often those valuable lessons stay sealed within the organization, rather than being shared with donors where they could make a much greater impact. No one wants to jeopardize their funding by giving donors the impression their projects are not achieving the anticipated results.

We struggled with this on various occasions when I worked on the ground in Ecuador with Amazon Partnerships Foundation (APF). Our local foundation developed a methodology through which communities propose projects to us, rather than us “bringing” projects to communities. In the project solicitation phase, we facilitate workshops for interested communities in how to craft a simple proposal for presentation to our board. For winning projects, we provide a small grant and a year of intensive project management training so community members learn to implement their ideas and own their efforts.

In one particular community that proposed installing household rainwater catchment systems, we saw warning signs from the beginning. During the solicitation phase, some families didn’t show up to the planning meeting to which they were invited, and then accused the rest of excluding them from the project. Later, the project was beset by low attendance at meetings, requests that we purchase t-shirts to help “promote APF” with community members, and a lack of simple maintenance for the rainwater systems.

Having learned from previous failures, we’d developed tools to alleviate these problems, but they didn’t work this time. As we suspected when our board approved their proposal, the community wasn’t sufficiently organized or committed to the project.

So why did we accept their proposal? Under normal circumstances, we would have explained why we couldn’t accept it and invited the community to apply in the future. But we had received money from a funder who was primarily interested in us reporting that 57 rainwater catchment systems be installed within a twelve-month period. The proposals we received during that solicitation phase weren’t as strong as in previous or subsequent years, but unfortunately we didn’t have the luxury of time to extend our search for other communities.

While we did eventually hit the goal of 57 water systems installed, we failed to achieve our real goal—that the community learn enough about project design and implementation so they could prioritize and carry out other projects in the future.


Everyone missed an opportunity because of a false assumption that results only count if they meet or exceed our expectations. But what if we could change that paradigm? Imagine if we could have open conversations with donors—from college students that give $25 online through a campus challenge to the Gates Foundation—about failure and lessons learned. What could we do?

For starters we could make investments go further. Beyond providing immediate program support, donations would actually help organizations improve their approach and experiment with new ideas, which would create greater long-term and cumulative impact. Based on my experience, I’m convinced that the critical mass that donors look for (and that a lot of organizations dream of achieving) is only going to happen with a strengthened, coordinated grassroots sector.

We could also create more honest relationships, which will foster more meaningful partnerships. The better the partnership, the more real information all parties have about what works and what doesn’t, and the greater possibility to improve results.

Most importantly, we could help donors learn to think outside their own box. They would discover andunderstand the nuanced challenges and opportunities that no Excel spreadsheet is ever going to reveal about human behavior and attitude changes.

These are golden opportunities that we have to embrace together, as NGOs, funders, government institutions, communities, and beneficiaries. Some intrepid souls, like those at Admitting Failure are already blazing the trail.

As frightening as change can be, once we decide that we should make room to fail, we create much more room to learn.

Pourquoi une petite entreprise qui avait si bien débuté a si vite disparu


Être un bénévole pour Peace Corps est une occasion unique puisque nous vivons dans les villages ruraux que la plupart des ONG, des agences gouvernementales, etc. visitent pour un projet et quittent ensuite. Mon histoire préférée est celle d’une organisation qui a bâti un système de purification d’eau sur une terre sacrée. Ils ne voulaient parler qu’aux « joueurs clés » du village, qui étaient prêts à dire n’importe quoi pour profiter du « statut préférentiel » qui leur était accordé par l’organisation. Personne n’a utilisé le système.

Mon histoire personnelle débute avec un groupe de quatre femmes. Elles savaient que j’étais là pour réaliser des projets; nous avions donc des discussions régulières à propos de ce que nous pourrions accomplir ensemble. En tant que bénévole pour Peace Corps (BPC), j’étais très méfiant de quiconque voulait travailler avec moi, car souvent ils n’étaient qu’à la recherche de charité ou de trucs gratuits. Puis, un jour, les femmes et moi avons eu une conversation à propos de l’idée de faire du pain. Le seul pain disponible dans mon village arrivait par motocyclette, d’une plus grosse ville située à environ 25 km. Le pain était terrible et goûtait les vapeurs d’essence, mais les gens en achetaient quand même puisque c’était le seul pain disponible. Les femmes m’ont dit, « Nous savons comment faire du pain. Nous pourrions en faire et le vendre dans notre village. »

Je croyais que c’était une idée géniale qui avait un fort potentiel de marché. Pour évaluer leur intérêt réel et puisque j’avais accès à très peu de financement, j’ai demandé aux femmes d’amasser des fonds elles-mêmes lors de l’une des réunions hebdomadaires obligatoires qui avaient lieu chez moi. Elles étaient d’accord. Au même moment, je leur ai demandé d’effectuer une étude de marché. J’ai fait de même et nous avons découvert que les gens voulaient vraiment du pain, plus précisément un pain sucré plutôt que salé, et qu’ils voulaient le plus petit format puisque ça serait le moins cher.

Après l’étude de marché, deux autres BPC et moi-même leur avons enseigné un système de comptabilité pour analphabètes. Nous avons écrit des règlements administratifs, établi des pratiques pour les rapports et même conçu un horaire de travail. Tout cela s’est fait avec la participation des femmes. Je ne posais que des questions du type « Je crois que (A) pourrait être une bonne idée parce que ___________. Qu’en pensez-vous? » Une fois que cela a été fait, nous avons commencé à bâtir le four d’argile. J’ai été en mesure de dénicher environ 100 $ d’un fonds ouvert aux BPC du Bénin et les femmes ont amassé environ 20 $. C’était suffisant pour couvrir les éléments de base, mais elles dépendraient des profits pour une certaine période de temps afin d’acheter plus de fournitures. Elles s’étaient mises d’accord pour réinvestir les profits à cette fin.

Nous avons bâti le four d’argile et avons commencé à faire du pain. C’était moi qui gérais l’argent pendant ce temps, à la demande des femmes. Je conservais un relevé strict qui était toujours copié dans un autre carnet conservé par les femmes. Nous avons aussi établi des règles pour nous assurer que l’argent est compté en public et que deux relevés séparés sont conservés. Le pain était un immense succès! Elles ont commencé à faire beaucoup d’argent rapidement (pour un village rural) et tout allait pour le mieux. Petit à petit, j’ai cédé mes responsabilités aux femmes du groupe. Je croyais qu’elles étaient prêtes à prendre en charge la boîte à clé contenant l’argent; je leur ai donc donné. Quelques semaines sont passées. J’aidais à s’assurer que les rapports étaient toujours produits et elles continuaient à se rencontrer chez moi.

Puis, un jour, elles n’ont pas fait de pain selon l’horaire établi. Je me suis renseigné et j’ai découvert que la nuit précédente, les femmes se sont rencontrées et ont liquidé tout l’argent, le séparant également entre elles. Elles n’avaient maintenant plus d’argent pour acheter les fournitures requises. Le projet était terminé; c’était un échec.


La raison principale de cet échec pourrait surprendre certains d’entre vous : je ne leur avais pas demandé d’amasser assez d’argent par elles-mêmes. Le deuxième problème est que nous n’avions pas assez d’argent au départ.

Plusieurs personnes croient que puisque ces gens sont si pauvres (moins de 2 $ par jour s’ils étaient les plus riches du village), ils ne peuvent pas contribuer, mais il y a une part de vérité dans le vieil adage selon lequel « où il y a une volonté, il y a un moyen. » J’aurais dû être plus patient et demander aux femmes d’amasser jusqu’à 75 % des coûts du projet. Nous aurions aussi dû amasser au moins 300 $ au lieu de 120 $. Avec le temps, elles auraient pu continuer à économiser.

Je n’ai compris ma vraie utilité qu’après-coup. Essentiellement, j’étais leur banque ou leur compte d’épargnes dans une culture où économiser de l’argent n’est pas commun et encore moins une priorité. Oui, je pouvais les aider avec la planification et les idées, mais elles n’avaient nulle part où garder leur argent de façon sécuritaire et où il serait à l’abri de leurs maris et de leurs enfants. Si nous avions économisé assez d’argent au départ et acheté tout ce dont nous avions besoin, la majorité des capitaux de l’entreprise aurait été en actifs non liquides tels que des moules à pain, de la farine, d’autres outils, etc. Cela leur aurait donné une plus grande appropriation et un plus grand sentiment de fierté puisqu’elles auraient amassé la majorité de l’argent qui mène à une plus grande protection. Plus important encore, elles auraient pu acheter toutes les fournitures requises de telle sorte qu’elles auraient pu commencer à se payer immédiatement au lieu de voir l’argent s’accumuler pour acheter des fournitures.

Heureusement, j’ai appris cela au cours de mes six premiers mois de service et j’ai appliqué certaines de ces leçons au reste de mon service.

J’ai un conseil pour les travailleurs humanitaires internationaux : utilisez les bénévoles de Peace Corps si vous le pouvez pour des conseils et pour vos projets. En général, les BPC savent qui sont les meilleures personnes à qui parler ou avec qui travailler, et ils peuvent vous fournir une évaluation claire de la situation sur le terrain. Si vous tentez de déterminer un site de projet, essayez de coordonner cela avec les BPC. Ou soutenez simplement leurs projets sur le site Web de Peace Corps. Nous voyons souvent ce qui se produit avec votre projet après votre départ et aurions pu vous donner de bons conseils dès le départ.

Échec du Fast Forward Café


Nous avons entrepris un projet en 2008 où NEDA (Nurture : Educate : Develop : Affirm) acceptait des fonds pour le développement d’entreprises de compagnies privées au nom de bénéficiaires qualifiés, mais privés de droits civils. Par la suite, IFC (Innovative Franchise Concepts) utilisait l’argent pour aider les bénéficiaires à acheter, mettre en branle et maintenir leur propre franchise.

Notre premier projet fut le Fast Forward Café, qui visait à améliorer la situation des vendeurs de rues de Johannesburg, en Afrique du Sud.

Nous avons gagné une soumission et avons signé un protocole d’entente avec Metro Trading Co. de Johannesburg pour commencer le projet. Malheureusement, l’organisation gouvernementale a changé son fusil d’épaule et nous a refusé les permissions qu’elle nous avait déjà données pour placer des unités mobiles de Fast Forward Café sur les coins de rue et dans les stations de transport en commun.

Nous avons aussi eu des problèmes avec des bénéficiaires qui avaient des attentes non alignées avec les nôtres. Certains bénéficiaires ont utilisé leurs gros profits pour se payer des vacances au lieu de payer leurs employés. D’autres ont engagé des immigrants illégaux et leur ont payé des salaires hebdomadaires dégoûtants.

Principalement en raison de notre incapacité à placer nos unités sur des trajets de banlieue viables, nous avons dû abandonner le projet en 2010. Ça nous a brisé le cœur de voir cela se produire après trois ans, alors que trois employés y avaient travaillé et trois millions de rands avaient été investis dans le projet.


Nous avons récemment déménagé à Ballito, sur la côte nord du KwaZulu-Natal, en Afrique du Sud, et nos espoirs ont été ravivés. Nous avons réalisé que nous aurions dû commencer le projet plus près du peuple, sur le terrain et au cœur des gens qui tentent de gagner leur vie près de leur ville natale.

Cette petite ville de Ballito, située sur la Dolphin Coast, et ses merveilleux habitants ont été très réceptifs à notre idée et à nos plans; c’est inspirant.

Nous organiserons un événement, le North Coast Festival, du 6 au 8 janvier 2012 pour collecter des fonds et pour redémarrer le projet. Notre première action sera de louer une petite propriété en face de la gare, près des communautés, où nous pourrons établir notre centre de distribution.

Vos propos et votre site Web m’ont inspiré. Je crois que nous sommes sur la bonne voie pour faire de nos projets d’autonomisation une réalité!

Répondre aux besoins des producteurs

Charity Ngoma parle à propos de son travail en tant que coordonnatrice de secteur chez PROFIT Zambia. Admettre et aborder les échecs ont permis à son projet de répondre aux besoins des producteurs et d’améliorer les services vétérinaires en Zambie.

Voyez la vidéo de Charity Ngoma (anglais seulement).

La transcription suit.

Bonsoir. Je m’appelle Charity Ngoma. Je suis de Lusaka, en Zambie.

Je travaille sur un projet appelé PROFIT. PROFIT est un programme financé par USAID qui a débuté en 2004, mais qui en réalité n’a vraiment commencé à effectuer des interventions qu’en 2005.

Ceux qui viennent de la Zambie pourront le confirmer, il y a eu beaucoup de publicité à propos de PROFIT et ce qu’il a fait pour améliorer le secteur privé. Il est perçu comme étant très réussi.

Mais je désire vous amener ailleurs ce soir : Comment sommes-nous arrivés où nous sommes? Ça n’a pas été toujours rose. Je pense que les gens lisent nos rapports et viennent nous voir en disant « Oh, vous faites vraiment un excellent travail. » Mais ça n’a pas été si excellent.

En 2005, quand nous avons commencé – je veux dire après avoir fait l’entrevue et obtenu le poste, le forfait était correct, ils l’ont envoyé pour obtenir une subvention, nous étions jeunes, tout juste sortis de l’université, croyant que nous allions changer l’industrie tout entière – nous voulions changer la Zambie.

Nous avons commencé; nous sommes partis avec nos gros livres et avons parlé à des producteurs à propos de ce que nous prévoyions faire. C’était bien parce que nous avions beaucoup d’énergie. Nous avions beaucoup d’incitatifs, une bonne paie, des véhicules et tout. Nous étions prêts à tout pour faire un bon travail. Mais ça ne s’est pas produit comme ça.

En 2005, en tant que coordonnatrice de secteur, j’étais censée aider les vétérinaires et les producteurs à développer une intervention qui aiderait à faire la promotion de services vétérinaires. Ça a bien fonctionné. Nous avons parlé aux vétérinaires. Ils ont accepté notre idée. Nous avons parlé aux producteurs. Ils nous ont dit : « Super, nous pourrons finalement sauver nos animaux. » Et nous avons dit aux vétérinaires : « Vous pouvez vendre ce forfait et il vous rapportera beaucoup d’argent. »

Mais ce forfait incluait une condition : les producteurs devaient payer le service vétérinaire bien à l’avance, une année à l’avance. Ils paient pour les services douze mois à l’avance et tout ce que le vétérinaire a à faire est d’aller chez eux et d’effectuer les services.

La première année, le premier mois, les producteurs se sont inscrits. Les producteurs ont payé, certains pour six mois; ils ne nous faisaient pas assez confiance pour payer pour un an, mais ils ont payé pour six mois. Certains ont payé pour un an. Nos statistiques d’inscriptions étaient bonnes. Mais l’année suivante, en 2006, tous ceux qui avaient payé ne voulaient pas payer de nouveau. Il n’y avait donc que quelques personnes qui voulaient acheter le service.

Mais avons-nous arrêté? Non.

Nous avons continué à dire : « C’est la meilleure solution pour vous. Vous devez acheter ce service. Vous devez garder vos animaux en vie. Vous le faites de la mauvaise façon. C’est comme ça que vous devriez le faire. » Six mois plus tard, encore une fois nous n’avions que quelques producteurs intéressés; la plupart des producteurs avaient abandonné le forfait.

Et nous de se demander : Comment puis-je rentrer et dire « Ça ne fonctionne pas. »?

Comment puis-je dire à mon superviseur ou bien écrire dans mon rapport trimestriel à USAID qu’« Oh, nous n’obtenons pas les chiffres voulus, les producteurs n’achètent pas nos interventions. »?

C’était difficile. Nous ne voulions pas le faire. Nous avons donc continué à pousser le programme. Ça voulait dire – personnellement, pour moi – ça voulait dire que je n’en faisais pas assez. Tu ne vas pas assez sur le terrain. Tu ne parles pas assez aux producteurs. Tu n’as pas assez de réunions.

Je mettais aussi de la pression sur les employés de terrains puisque j’en supervisais plusieurs. Je leur mettais de la pression : « Vous ne sortez pas suffisamment. Vous ne vendez pas ce truc. Vous ne parlez pas aux fournisseurs de service. » Encore deux ans à pousser un service que les producteurs ne voulaient pas acheter.

Mais nous avions une bonne organisation. Ils continuaient à nous dire : « Quand vous irez sur le terrain, revenez-nous et dites-nous ce qui ne fonctionne pas pour qu’on puisse y travailler. »

Mais puisqu’admettre que ça ne fonctionne pas implique que vous êtes un échec, que vous n’avez pas fait un bon travail, personne ne voulait le faire. Nous y allons donc et en faisons encore la promotion, revenons, en faisons encore la promotion, et revenons. Jusqu’à ce que nous ayons finalement de vrais problèmes avec les superviseurs : « Pourquoi n’atteignons-nous pas nos chiffres cibles? Ça fait deux ans que vous vous y employez et malgré cela, seulement cinq vétérinaires paient pour les services. Les vétérinaires qui ont payé l’an passé ne veulent plus payer. Pourquoi cela se produit-il? »

Mais nous en sommes venus au problème, et ça doit être très bien fait : Vous devez avoir d’excellentes personnes parce que c’est difficile de leur dire que ça ne fonctionne pas, car ils signent votre chèque de paie. Vous pensez, « Si je dis que ça ne fonctionne pas et que mon contrat doit être renouvelé, conserverai-je mon poste? » Vous vous trouvez donc dans le dilemme de leur dire que ça ne fonctionne pas, ou de prétendre que ça fonctionne et que ça fonctionnera si nous poussons plus.

Mais avec cette leçon, avec ce problème du superviseur, nous avons atteint un stade où nous avons dit « Ça ne fonctionne pas. Nous avons échoué, tout le monde. Les producteurs ne l’achètent tout simplement pas. Ça ne fonctionne pas pour les fournisseurs de service. Ça ne fonctionne pas pour les vétérinaires. »

Et c’est seulement lorsque nous avons atteint ce stade où nous admettions que ça ne fonctionnait pas que nous avons commencé à apprendre. Parce que tout ce temps, nous étions fermés à l’apprentissage à propos de ce qui ne fonctionnait pas, car nous pensions que « c’était la meilleure chose. Sans aucun doute. Personne n’a une autre solution. »

Seulement quand nous sommes nous assis et avons dit « Ça ne fonctionne pas. Jetons-y un oeil à nouveau. Pourquoi les producteurs ne paient-ils pas pour ce service? Pourquoi un vétérinaire ne voit-il pas cela comme une entreprise? Pourquoi est-ce si difficile que le producteur vienne payer pour le service sans que nous devions lui forcer la main? » C’est à ce moment que nous avons commencé à apprendre.

Ce soir, je veux vous le dire : l’échec est douloureux à admettre. Et plusieurs des gens du secteur du développement poussent une intervention seulement parce qu’ils cherchent à conserver certains chiffres et ils ne veulent pas l’admettre dans un rapport sur la table. Mais parfois, même s’ils savent que ça ne fonctionne pas, c’est quelque chose de très difficile à admettre.

Quand nous nous sommes assis et y avons jeté un oeil à nouveau, et nous sommes posé la question « Pourquoi est-ce que ça ne fonctionne pas? », nous avons alors commencé à voir d’autres façons que cette intervention pourrait être amenée aux producteurs qui la rendraient plus attrayante.

La première chose à laquelle nous devions nous attarder est de comprendre pourquoi ils ne voulaient pas payer pour le service. Nous avions oublié que ces communautés n’étaient pas menées de façon traditionnelle; elles étaient centrées sur la confiance mutuelle. Ils pensaient donc : « Si je paie pour un vétérinaire pour une année, viendra-t-il vacciner mon bétail? Mon argent disparaîtra et j’y perdrai au change. »

Ils ne payaient pas parce qu’ils n’avaient pas la confiance de payer à l’avance. Et même moi, je ne le ferais pas. Je pense que nous demandions trop des producteurs, qui n’avaient jamais rencontré le vétérinaire; de le payer pour un an – le vétérinaire qui est à plus de 400 km – et de le payer pour un an pour qu’il vienne donner des services.

Lorsque nous avons admis que ce n’était pas très bon, nous l’avons réévalué et l’avons conçu à nouveau. Lorsque nous avons regardé pourquoi ça ne fonctionnait pas, nous avons séparé le forfait en services individuels que les producteurs pouvaient acheter s’ils voulaient le service. Le producteur peut donc acheter le service dont il a besoin à ce moment précis.

Nous avons vu l’impact de ce changement : les producteurs ont commencé à acheter le service et nous parlons maintenant de milliers de dollars en ventes pour les firmes de vétérinaires ou les fournisseurs de services vétérinaires. Ça ne serait pas produit il y a trois ans.

Ce que je voudrais dire ce soir, c’est : plusieurs des organismes centrés sur les donateurs leur sont redevables, bien sûr. L’argent vient de quelque part. Nous sommes évalués sur la base de nos chiffres : « Qu’avez-vous fait des 17 millions de dollars que vous avez reçus? »

Mais encore, c’est une leçon pour les gens qui mettent en œuvre des projets. Ils doivent bâtir une culture de l’apprentissage au sein de leur organisation. Une culture qui permet à ses employés d’admettre que « Non, ça ne fonctionne pas. »

Nous avons besoin d’un environnement favorable. Notre superviseur – il venait d’ailleurs –, mais il a créé un environnement favorable pour nous. Il a dit : « Tout le monde, si ça ne fonctionne pas, revenez-nous et dites-nous pourquoi ça ne fonctionne pas. » Nous ne voulions tout simplement pas le faire parce que nous pensions « Oh, je vais perdre mon emploi. » Mais il y avait un incitatif pour que nous revenions et disions : « Ça ne fonctionne pas. »

Et c’est la leçon qu’une organisation de développement doit apprendre. Ils doivent créer cet environnement. Ils doivent dire à leurs employés que c’est correct d’échouer. C’est correct de dire « Ce truc n’est pas quelque chose qui fonctionnera pour cette communauté » pour que ces employés puissent revenir et leur donner l’heure juste de sorte que cet élément de l’intervention puisse être modifié.

Et maintenant – dans cette même période, de 2005 à 2010, nous pouvons sans risque dire que « Les producteurs ont pu acheter les services vétérinaires des vétérinaires sans que quiconque d’entre nous ait besoin d’y aller pour les pousser, parce que ça fonctionne pour eux maintenant, et les vétérinaires sont en mesure de faire des affaires avec les producteurs sans sentir qu’ils se font pousser pour qu’ils poussent eux-mêmes le service aux producteurs. »

En fin de compte, je veux dire que l’échec n’est pas une finalité. Le pire – pour vous, en tant qu’organisation qui fait la mise en œuvre – est d’échouer et de ne rien faire.

[Au lieu de cela] Vous échouez et vous vous demandez pourquoi. Après avoir répondu à la question « pourquoi? » — pourquoi est-ce que ça ne fonctionne pas? – et étudié les autres causes et les façons qui pourraient fonctionner, levez-vous et faites-le parce que si vous échouez et dites « Ça n’a pas fonctionné donc je ne vais rien essayer d’autre, » ça n’aidera personne. C’est la leçon que je veux faire connaître à d’autres.

Peut-être certaines personnes ne sont pas allées en Zambie ou en Afrique. Ça a l’air très simple, mais si vous y travaillez, vous savez que j’ai besoin de cet emploi. C’est un environnement où il est très dur de travailler et de dire « Je ne fais pas un bon travail. »


Ka-Hay Law (Ingénieurs sans frontières Canada):

Désolé, j’ai eu la chance de travailler avec Charity pendant trois ans et demi en Zambie et sa voix doit être entendue davantage. Sa voix doit être entendue davantage, et davantage de ses voix et de celles de ses pairs doivent être entendues davantage. Mais quelque chose l’en empêche et nous nous devons de faire quelque chose.